Берите пример с Microsoft: чем компании полезно непрерывное обучение

В статье:

• Непрерывное обучение начинается с себя!
• Менторинг для непрерывного обучения: зачем это нужно
• Непрерывное обучение в компании
• Стратегическое планирование – залог успеха для непрерывного развития

Культура постоянного обучения, которую внедрил в Microsoft генеральный директор Сатья Наделла, позволила компании снова занять позицию лидера на рынке. Рассмотрим, как learning agility (гибкость в обучении, способность к обучению) помогает бизнесу адаптироваться к изменениям на рынке и как можно наиболее эффективно реализовать этот подход.

Некоторые компании сталкиваются с трудностями при внедрении ИТ-решений, в то время как успехи представителей технологического сектора вызывают восхищение. Чтобы не оказаться на задворках цифровой эпохи, руководителю необходимо преодолеть консерватизм – как собственный, так и сотрудников.

Непрерывное обучение начинается с себя!

Основатель Virgin Group Ричард Брэнсон утверждает, что его жизнь представляет собой бесконечный учебный процесс. Такое восприятие помогло ему запустить ряд успешных компаний в различных секторах. Этот подход в научной среде известен как learning agility –гибкость в обучении или способность применять знания из одной области для решения задач в других. По данным опроса The Talent Strategy Group, 62% организаций в Северной Америке и Европе считают learning agility ключевым качеством для развития будущих лидеров.

Исследование McKinsey показало, что наиболее успешные преобразования происходят в тех компаниях, где высшее руководство само демонстрирует пример для своих подчиненных. В контексте рескиллинга и повышения квалификации, лидеры должны учиться раньше своих сотрудников. Современные бизнес-школы предлагают разнообразные программы, ориентированные на топ-менеджеров. Эти курсы помогают расширить горизонты, усвоить тренды и выяснить потребительские настроения на примере реальных кейсов известных компаний, но в основном это знания о прошлом, уже случившемся, а не инструменты для немедленного применения.

Тем не менее, такие образовательные программы крайне важны для руководителей, поскольку позволяют им не стагнировать и регулярно обновлять свои знания. Каждому CEO следует принять позицию «недоумка» и осознать, что он многого не знает, особенно в условиях быстроменяющегося мира. Неуверенность в своих знаниях может стать причиной неудачи.

Современному генеральному директору важно осваивать не только теоретические аспекты, но и практические технологии (например, программирование на Python или работа с большими данными). Будет ли ему нужно когда-либо самостоятельно писать код – не особенно важно. Зато освоение подобных навыков способствует развитию аналитического мышления, формированию новых нейронных связей и улучшению понимания ИТ-специалистов, без которых современные компании не могут обойтись. Аналогичные примеры можно привести и для руководителей компаний в других сферах – с поправкой на специфику их бизнеса.

Менторинг для непрерывного обучения: зачем это нужно

Один из ключевых источников роста для руководителя – применение менторинга и обучение тех, кто собственноручно осуществил трансформационные проекты. Не стоит стесняться обращаться к этим людям за советами или поддержкой. Лучше использовать все доступные ресурсы: статьи, книги, видео на YouTube, общение с профессионалами в специализированных сообществах и другое. Важно осознать, что следует прислушиваться к рекомендациям более опытных коллег, даже если вы воспринимаете их как конкурентов. Знания можно черпать отовсюду и нужно извлекать у всех.

Но для того чтобы это было действительно продуктивно, крайне важно быть готовым «обнулить» свои достижения и экспертизу в других областях. Придется честно определить темы, в которых не хватает знаний и навыков, и начинать процесс обучения.

Непрерывное обучение в компании

Для того, чтобы сотрудники компании оставались конкурентоспособными в цифровую эпоху, необходимо применять комплексный подход, который основывается на культуре постоянного обучения, поддерживаемой высшим руководством компании. Важно организовывать внутренние соревнования и игровые мероприятия, в которых будут участвовать как сотрудники, так и менеджеры. Прежде всего стоит вносить изменения в корпоративную культуру, а уже затем во все остальные сферы.

За последние пять лет компания Microsoft значительно расширила свои горизонты и фактически трансформировалась, когда пост CEO занял Сатья Наделла, который внедрил новую корпоративную культуру. На основе этой культуры начались изменения в бизнес-процессах и стратегическом подходе. Главным принципом стало «мышление роста», предложенное профессором Стэнфордского университета Кэрол Дуэк. Суть данного подхода заключается в готовности к обучению на протяжении всей жизни.

Microsoft предприняла множество шагов для того, чтобы сотрудники активно занимались своим профессиональным развитием и переквалификацией. Например, была повышена техническая грамотность сотрудников, вне зависимости от их основной специальности. Даже те, кто не имел отношения к информационным технологиям, начали участвовать в технических тренингах, увлеклись процессом и теперь регулярно организуют короткие хакатоны по пятницам.

Стратегическое планирование – залог успеха для непрерывного развития

Распространенный подход к корпоративной культуре называется «Run. Change. Disrupt». Он нацелен на то, чтобы компания сохраняла свои позиции на рынке и достигала новых бизнес-успехов:

• Сотрудники категории Run занимаются рутинными задачами и следуют установленным стандартам.
• Change фокусируются на анализе рыночных трендов, внедряют эксперименты и корректируют свои действия.
• Disrupt отвечают за внедрение новаторских идей и прорывные решения.

Аналитики Gartner подчеркивают, что именно последние необходимы для успешного существования организаций в условиях цифровой эпохи. Но для эффективного роста компании важно объединить все три группы, что позволит сочетать гибкость и инновации со стабильностью, как отмечают эксперты McKinsey. Для этого требуется изменить организационную культуру, постепенно обучать сотрудников новым навыкам и привлекать новых специалистов с рынка.

К примеру, в компании Х5 Group до 2018 года большинство сотрудников относились к категории Run. По словам генерального директора Игоря Шехтермана, в настоящее время структура изменена: 60% сотрудников – Run, 30% – Change, 10% – Disrupt. Часть сотрудников прошла переобучение, а 20% были привлечены извне. В результате сейчас Х5 Group обладает одним из сильнейших подразделений по Big Data среди офлайн-ретейлеров.

Для создания эффективной команды необходимо провести тщательное стратегическое планирование. Важно точно определить, каких специалистов с нужными навыками следует привлечь, кого можно развить внутри организации через дополнительные обучающие программы, а кого, к сожалению, придется уволить. Обучение будет наиболее результативным для тех сотрудников, которые отличаются высокой адаптивностью в обучении, имеют гибкое мышление, открыты новому и готовы не концентрироваться на прошлом, а ориентироваться прежде всего на будущее.

В современных реалиях адаптивность к обучению становится основополагающей компетенцией для любых руководителей. Особенно критичны способность извлекать уроки из опыта и постоянная жажда знаний. Организация, стремящаяся успешно адаптироваться к цифровому будущему, должна быть готова вкладывать ресурсы в переподготовку как рядовых сотрудников, так и руководящего состава, а также быть готовой к изменениям.