Гибкий подход к улучшению продуктов

Сначала гибкие методы начали применяться в разработке программного обеспечения, потом и в других сферах. Через какое-то время их начали применять в проектной деятельности по созданию инновационных продуктов.

Гибкий подход позволяет быстро разрабатывать и тестировать прототипы. Обычно в компаниях образуется небольшой отдел, занимающийся инновациями, где и применяются гибкие подходы, позволяющие в итоге гибко реагировать на меняющиеся запросы клиентов.

Даже компании, где гибкие подходы применяют не только в отделе инноваций, выборочно внедрили эджайл: только там, где это возможно и где меняться необходимо. В цехах, на производстве, в бухгалтерии и других бизнес-единицах, где процессы строго отлажены, все оставалось по-прежнему. Особенно в крупных компаниях.

А что делать, если даже тем отделам, где процессы отлажены как часики и все проходит через строгую бюрократию, все же необходимо ускориться? Есть ли возможность внедрить эджайл в такие структуры? Есть ли идеи, как это сделать, не меняя всю существующую систему?

Опыт крупных компаний

Крупные компании PepsiCo, Sony, Novartis и GE справились с такой задачей, причем не переходя на гибкие методы. Они начали применять некоторые идеи, взятые из гибкой методологии.

Суть в том, что иногда нужно пойти по короткому пути – решить определенную задачу максимально быстро и получить быстрый эффект. Компании взяли на вооружение некоторые «гибкие» идеи, и у них появилась возможность решать некоторые задачи оперативно, правда, само выполнение при этом не может быть идеальным. Такой подход в крупных компаниях начал применяться не повсеместно, а только в случае необходимости быстро отреагировать на новую возникшую на рынке угрозу или возможность.

В таких случаях создаются рабочие группы, задача которых – нестандартно и быстро отреагировать на новый вызов.

Этим командам разрешается идти обходными путями и выходить за рамки текущей архитектуры процессов. И они начали давать результаты. Звучит немного пугающе, может показаться, что подобный подход способен нарушить давно отлаженные процессы, поэтому давайте определим, в чем именно деятельность таких команд отличается от привычного подхода и какие ограничения или какие обязательные правила они все-таки должны учитывать.

Такие команды:

• Имеют серьезную цель.
• Располагают мандатом на действия, допускающие нарушение обычного порядка.
• Обязательно работают в рамках четкого интерактивного процесса.

Цель в таких проектах обычно кажется участникам достижимой и вдохновляющей. Это может быть участие в тендере, от которого в другом случае компания отказалась бы, к примеру, из-за нереалистичных сроков. Среди целей таких проектов было, к примеру, вернуть крупного клиента или внедрить инновацию максимально быстро.

Интересно, что при внедрении «быстрых» проектов никакого протеста среди кураторов стандартных процессов не было, потому что все были очень заинтересованы в достижении этой цели и все считали ее очень важной.

В каких случаях применять гибкие приемы

«Гибкие» мини-проекты – не замена стандартным тяжеловесным процессам: их нужно применять только в случае острой необходимости. И все же, как определить такие случаи?

Три ситуации, когда это будет уместным:

• Необходимость экстренно выйти из кризисного момента (например, предотвратить уход крупного клиента или ключевого эксперта).
• Шанс для внедрения инновации, который будет доступен в течение короткого периода времени.
• Решение стратегически важного вопроса, которое невозможно при стандартных методах.

От цели отталкивается все, что связано с «гибким» мини-проектом, и все же подход требует обхода стандартных методов, а на это нужно разрешение.

Права и ресурсы

Чтобы проект имел шансы на успех, проектную группу важно наделить правами и обеспечить ресурсами. Важно, чтобы группа могла действовать в обход стандартным процедурам.

Было отмечено, что все компании, которые применяли такой подход, поручали такие проекты командам, участники которых не представляют собой какую-нибудь опытную лабораторию, автономное предприятие или какое-нибудь образование, изолированное от работы всего предприятия.

Это были люди, которые в обычном режиме исполняют на предприятии стандартные роли. При реализации проекта они пользовались поддержкой коллег, занятых на обычных позициях в своих обычных ролях.

Организованный процесс

Срочно – не значит хаотично и неконтролируемо. В каждом случае это был процесс, систематизированный и отлично организованный. 

Как видим, такие подходы применяются не просто потому, что гибкие методологии в тренде, и не в рамках оптимизации основных процессов, а в рамках необходимости быстро улучшить ситуацию, продукт или процесс, получить быстрый результат, а также получить важные выводы, которые можно использовать для продуманного внедрения изменений в компании.

Важно также помнить, что подобные краткосрочные решения не решают серьезных проблем компании, а лишь показывают возможные новые пути к успеху.