Как классический ансамбль из Нью-Йорка развивает совместное лидерство

На каждом выступлении нью-йоркского камерного оркестра «Орфей» происходит забавная «игра в стулья» — по окончанию каждого музыкального отрывка исполнители меняются друг с другом ролями. Этот подход заметно отличается от подходов большинства ансамблей классический музыки. Дело в том, что «Орфей» не верит в иерархию, несменяемость ролей и положений в структуре команды. Их анархический характер подчеркивает и тот факт, что ни на одном выступлении оркестра нельзя заметить дирижера.

Подобная смена мест и отсутствие четкого руководителя демонстрирует уникальный взгляд на лидерство и командную работу, присущий оркестру. Не создавая зависимость от конкретного лица, принимающего решения, и не делая акцент на талантливых музыкантах, участники коллектива медленно переводят внимание с модели, которая крутится вокруг лидерства, на модель второстепенных ролей.

Философия равенства

Философия «Орфей» гласит: все участники ансамбля находятся в ожесточенном противостоянии стандартному «корпоративному устройству» симфонических оркестров. В отличие от большинства из них, все члены коллектива «Орфей» верят в свое равенство по отношению друг к другу. Этот принцип перекладывается и на их финансовые отношения. Так, каждый музыкант получает одинаковую заработную плату вне зависимости от его компетенции, возраста, срока службы и прочих факторов. Исключение составляет только человек, который занят сложной работой адаптации той или иной композиции для оркестра — он получает дополнительную плату за свой труд.

Такая философия вовсе не означает, что никто из ансамбля не имеет собственного «эго» и не считает себя личностью с уникальными убеждениями и талантами. Наоборот, особый творческий взгляд легко проявляется во время каждой репетиции: участники постоянно предлагают собственные идеи, как сделать ту или иную композицию лучше, и эти идеи тут же тестируются и внедряются — это то, что исполнительный директор оркестра шуточно называет «немного хаотичным» креативным процессом. В других коллективах любые предложения изменить партитуру были бы восприняты с крайним возмущением, но в «Орфее» это, напротив, является частью отборочного процесса. Для того, чтобы стать частью команды, важно не только хорошо играть — нужно показывать качественную художественную восприимчивость и уметь формулировать обратную связь.

Чтобы получить перманентное место в оркестре может потребоваться до нескольких лет. Пока другие классические оркестры проводят слепые прослушивания и нанимают наиболее хорошо прозвучавшего музыканта, «Орфей» предпочитает знакомиться с потенциальным участником коллектива через совместные выступления и турне. «Подбор группы настолько же важен, как и музыкальный талант», — рассказывает директор. «Если вы имеете отличного исполнителя, который плохо воспринимает критику коллег и не умеет взаимодействовать с коллективом — это перечеркивает его профессиональные качества». В тот момент, когда появляется место, «Орфей» выбирают нового музыканта через тайное голосование. Если судить по разнообразию возрастных и этнических групп, культурного бэкграунда, пола и взглядов в группе, ансамблю получается не попадать в известную ловушку и не принимать к себе одинаковый типаж людей.

«На нашей кухне множество поваров и множество мнений, но в итоге все они сходятся вместе», — объясняет Шайрле.

Подобного унисона можно добиться не только в музыкальной сфере, но и в бизнес-среде. Для этого достаточно всего лишь пройти со своей командой бизнес-тренинг по тимбилдингу — и все члены коллектива научаться понимать друг друга с полуслова так же, как это происходит в «Орфее».

Концепция совместного лидерства

За свою пятидесятилетнюю историю группа провела огромное количество концертов и записала сотни композиций, за которые получила множество наград. Но процветают они лишь по той причине, что ответственность и процесс принятия решений разделены между всеми участниками коллектива.

Концепция совместного лидерства «Орфея» распространяется и на их учебную платформа — «Институт Лидерства Орфея». Здесь музыканты могут делиться своими оригинальными идеями на творческую кооперацию и безиерархичную структуру. «Многим организациям будет полезно присмотреться к аспектам философии управления «Орфея»— считает исполнительный директор.

Это связано с несколькими причинами. Во-первых, благодаря смене ролей происходит «смирение» в попытках занять главенствующую роль и возникают партнерские отношения между всеми коллегами, ведь в кресло руководителя человек попадает так же быстро, как и возвращается обратно на задние ряды. Подобный цикл позволяет проявлять эмпатию к каждому из членов труппы и формирует глубокое взаимное уважение.

Помимо этого, равноправие повышает личностное участие и формирует ощущение сопричастности. Если посмотреть на остальные ансамбли, где на главных местах сидят известные и самые талантливые исполнители, можно заметить снижение мотивации у музыкантов на последних рядах. В то же время в «Орфее» каждый имеет возможность побыть спереди. Сопричастие позволяет каждому музыканту чувствовать гордость за проделанную работу и полученный результат. Вместе с тем, таким образом сохраняется гибкость — один из ключевых принципов методики «Орфея»: участники коллектива готовы работать в разных стилях и с разными характерами приглашенных музыкантов. Например, работая с пролавленным «джазовиком» из Кубы Артуро Сандовалем, команда поддержала его идею сделать исполнение сочиненной им композиции более эмоциональным.

Другой случай: посреди концерта в Карнеги-холле музыканты «Орфея» удовлетворили экстравагантную просьбу Сандоваля поставить на паузу выступление и повторно сыграть отрывок произведения. Дело в том, что ему показалось, будто бы с первой попытки у него получилось недостаточно качественно. В итоге, он смог справиться со своим аллегретто, и члены оркестра были очень счастливы тем, что помогли ему в этом.

Джим Уилсон, — известный композитор и исполнитель на виолончели, — рассказывает, что, выступая вместе с «Орфеем», он научился понимать принципы работы таких явлений, как влияние на других людей и власть в коллективе. Он также отмечает воздействие коллеги Майи Гунджи, которая играет на литаврах. На репетициях она молчалива, но, несмотря на это, Уилсон называет ее ведущей всего ансамбля. «Это лидерство через молчание» — поясняет Уилсон.

Уилсон является одним из трех художественных руководителей в одном ряду с Каффари и Кристофом Хюбнером. Он испытывает крайнее любопытство во время наблюдения за тем, как философия «Орфея» трансформирует сферу государственного управления. «Я чувствую, что в политике важной сферой считается лидерство на передовой, — указывает он, — но порой бывает, что вы управляете из-за спины и при этом становитесь хорошим партнером. А иногда вы и вовсе выходите и руководите со стороны».

Подход самоуправления в сфере бизнеса

Возможно ли использование методики «Орфея» в иных типах организаций? Смогут ли равенство, гармония и сопричастность возникнуть в самоуправляющихся организациях без какого-либо внешнего воздействия?

Профессор бизнес-школы Нью-Йоркского университета Джулианна Пиллемер считает, что опыт таких компаний, как Morningstar и Zappos, практикующих такое управление уже многие десятилетия лет, показывает, что принципы «Орфея» применимы ко всем сферам жизни. Со слов Пиллемер, основным элементом является построение инфраструктуры, которая бы способствовала созданию доверительных отношений между членами коллектива. «Крепкая корпоративная культура, основанная на взаимопомощи и сотрудничестве играет решающую роль для поддержания этой системы», — говорит она.

Таким образом, модель «Орфея» сможет стать основой для построения нового типа отношений в компаниях будущего. Таких отношениях, которые построены на равенстве и взаимном доверии. Уже сейчас существуют специализированные тренинги, которые способствуют создания командного духа, подобного «Орфею».