Чрезмерный оптимизм, аналитический паралич и психологическое истощение: что нам мешает выходить из кризиса

Слово «кризис» решили исключить, панику отменить, самоотдачу включить на полную. Но делать то что? Процессы в компаниях перестали давать то чувство уверенности и стабильности, ради которого они создавались. Все живет своей жизнью и мчится в непонятном направлении. Ситуация неопределенности и неизвестности, хрупкости и тревожности – как в таком мире можно найти стабильность, и вообще, предполагает ли такой мир оптимизм? Как только появляется иллюзия стабильности, готовься к катастрофе, как только появляется уверенность, оказывается, что-то упустили. Можно ли и как управлять такой ситуацией?

Разберемся, на что следует обратить внимание руководителю и какие стратегии рекомендуют эксперты.

Четыре проигрышные стратегии

Сначала о том, чего делать не нужно и чего стоит избегать. Есть четыре ловушки, в которые попадают руководители в условиях неопределенности. Все это – неверные стратегии. Их следует избегать.

1. Чрезмерный оптимизм и уверенность. Казалось бы, нужно быть уверенным в своих силах, оптимистически настроенным, и удача улыбнется. Сегодня время, когда такая стратегия – неудачна. Уверенным можно быть, зная, что делаешь все правильно, а сегодня никто не знает, как правильно. Сегодня мы все – в тумане, продвигаемся мелкими шагами, нащупывая только то, что совсем рядом, и строя планы только на ближайшее будущее. Никто еще не был в подобной ситуации, и никто не знает, в чем можно быть уверенным. Даже те, у кого солидный портфель и опыт выхода из кризисов, признаются, что с подобной ситуацией в экономике еще не сталкивались.

Нужна не слепая уверенность, а скорее осторожность, гибкость и внимательность. Это касается и индивидуального оптимизма, и коллективного.

2. Доверие к новостям. Сегодня нельзя доверять новостям. Слишком много ложных заявлений, поток новостей слишком большой, многие данные вообще отсутствуют или постоянно меняются, при этом заявления звучат как, как раньше звучали вполне достоверные заявления.

Ошибкой будет принимать любые заявления и гипотезы за факты. Любую информацию и свое понимание происходящего необходимо постоянно пересматривать. Для этой задачи нужно предусмотреть время в графике.

3. Аналитический паралич. Те, кто привык принимать решения взвешенно, могут впасть в паралич – откладывать решение до полной ясности или до получения достаточного количества информации. Проблема в том, что это время можно никогда не наступить, информации всегда будет недостаточно. Нужно учиться принимать решения в условиях недостатка информации.

Отсрочку для принятия решений допускать нельзя, иногда бездействие губительно. Это не значит, что нужно что-то делать, лишь бы не бездействовать. Важно действовать, исходя из того, что уже известно, по ходу прояснения ситуации корректируя свою стратегию. Об этом дальше.

4. Психологическое истощение. Сначала, как только начинается кризис, команда бывает высоко мотивирована и воодушевлена. Наконец появилась настоящая борьба, сложности, которые нужно преодолевать. Однако, когда эти сложности только появляются и преодолевать нужно все новые и новые, мотивация истощается, наступает апатия. Бесконечные изменения и постоянна неопределенность вызывает страх, наступает психологическое истощение.

Дозируйте воодушевление, готовьтесь к игре в долгую, запасайтесь терпением.

Что делать

Что противопоставить этим четырем неудачным стратегиям? Эксперты предлагают использовать сценарное планирование. Это не просто тренд, а практика, используемая в самых трудных сферах, например, в военном деле.

Мы немало писали о сценарном планировании. Рассмотрим, как появилась эта технология и какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы приступить к сценарному подходу, который рекомендуем освоить всем, учитывая, что тенденций к стабильности пока не намечается.

Сценарное планирование пошагово

Сценарное планирование применяется в условиях нестабильности и неопределенности как альтернатива прогнозированию, применяемому, соответственно, в стабильные времена.

Сценарное планирование и в целом сценарное мышление помогает справиться с информационной нестабильностью, устранить ограничения мозга при формировании своего взгляда на будущее.

Впервые сценарный подход был использован в 50-е годы в США, использовал его Герман Кан из RAND Corporation для помощи ВВС США выполнять военное планирование в период холодной войны. Этот подход оказался успешным, с чем не могут поспорить ни союзники США, ни враги. Давайте узнаем, как выглядело сценарное планирование на этапе его зарождения. Рассматриваем пошагово. Вы поймете, что эти шаги универсальны и вполне подходят для вашей компании и даже проектной команды.

Шаг 1. Формулируем проблему и основное решение, которое нужно принять, используя следующий план:

1. Опрашиваем заинтересованных: 1) какое решение сейчас важно принять, 2) каковы сроки, 3) какие ограничения, 4) какие приоритеты компании, 5) какой стратегический контекст (внешние факторы).

2. Оцениваем тип нужных сценариев. Что должно быть на выходе – прогнозы, сценарии принятия решений, видение будущего?

3. Опрашиваем представителей разных функций: 1) какие гипотезы, 2) какие известны проблемы, 3) какие тенденции.

Шаг 2. Определяем основные неизвестные.

1.  Собираем основные тенденции: 1) экономические, 2) социальные, 3) технологические, 4) политические, 5) в конкурентной среде.

2. Устанавливаем 1) степень неопределенности и 2) степень влияния неопределенности на бизнес для каждой тенденции.

3. Собираем неопределенности и выясняем, насколько они приоритетны для компании (устанавливаем приоритеты).

Шаг 3. Формируем сценарии. План:

1. Воркшоп с участием заинтересованных и экспертов по разработке сценариев.

2. Составление конечного видения по каждой приоритетной неопределенности.

3. Объединение неопределенностей и их результатов в виде сценариев.

4. Размышление о том, как выглядит будущий мир по каждому из сценариев, что привело его к такому состоянию.

Шаг 4. Определяем последствия для каждого сценария.

1. Определяем стратегические последствия для каждого сценария. Убеждаемся, что все учтено и ничего не пропущено.

2. Продумываем стратегию для каждого сценария, ищем беспроигрышные варианты, общие для всех сценариев.

3. Прорабатываем триггерные развилки и готовим ответ на вопрос: «по каким признакам мы поймем, что нужно принимать решение к действию?». Собираем набор триггеров и индикаторов для определения сценария и соответствующих ему решений.

Шаг 5. Формируем набор действий под каждый сценарий.

1. Определяем краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные действия под каждый сценарий.

2. Договариваемся. Как будем сообщать команде о наступлении сценария и как будем отслеживать каждый триггер.

3. Устраняем барьеры, предубеждения, мешающие осуществлять составленный план.

Что нужно изменить

В связи со сценарным подходом кое-что нужно изменить:

• Отказаться от годового цикла, чаще пересматривать стратегию.
• Создать мозговой центр для принятия решений от имени всей компании.
• Искать и проверять гипотезы для расширения возможностей и формирования потенциала компании.
• Культивировать открытость и поиск открытий. Использовать позицию: «Что еще можно сделать?».
• Учиться признавать ошибки и делать выводы.

Как всего этого достичь? Помогут вопросы:

1. Во что мы верили и верим ли сейчас?

2. Какой наихудший сценарий и готовы ли мы к нему?

3. Есть ли беспроигрышные варианты действий на случай наступления всех сценариев?

И самое главное. Привыкайте постоянно учиться, работать короткими циклами и идти на опережение.

С чего начать? Начните с командной сессии с опытным фасилитатором. Так вы сэкономите время.