Оцениваем, но не развиваем: что не так с развитием сотрудников

Даже если сотрудник заинтересован в карьере и оценка играет в этом важную роль, часто результатов оценки ожидают с тревогой, а вовсе не с азартом, любопытством и стремлением познания и развития, как, наверное, задумывалось. Сотрудники получают на руки свои отчеты с видом обреченных.

Что не так с оценками

Почему все происходит именно так? Есть несколько причин.

1. Отсутствует запрос

Те, кто поддается оценке, не имеют на это запроса. Они не заинтересованы в ней, поэтому и получают свою оценку, естественно сопротивляясь и психологически защищаясь. Срабатывают естественные реакции, которые охраняют нашу Я-концепцию. Если личностный ресурс человека ослаблен, такие мероприятия способны загнать его еще глубже в беспомощность.

2. Брошенность

Сотрудники остаются со своей обратной связью один на один. В компании обычно не предлагают помощь. Редкие компании все же проводят сессии индивидуальной обратной связи, а вот кастомизированного сопровождения, развития, обучения, предусмотренного после таких оценок, компании не проводят. Чаще всего сотрудники получают коллективный тренинг по общей теме – обычно это коммуникации или переговоры.

Часто такой тренинг проводится не сразу и не кажется связанным с проведенной оценкой. Зато после оценки в табличку индивидуального плана развития аккуратно вносятся «зоны развития» сотрудника, о которых после заполнения забывают и сотрудник, и инициаторы оценивания.

3. Недостаточно контекста

Оценка часто получается неопределенной и обобщенной, не дает понять, как она получена. Комментарии тоже часто мало о чем говорят. Люди не понимают, что значит «быть более креативным» или что такое «неорганизован». Если бы в рекомендациях было сказано что-то более понятное для сотрудника, к примеру «предлагать на совещаниях больше идей», сотрудникам было бы легче воспользоваться результатами проведенной работы.

4. Воспитательный разговор

Разговор после оценки с руководителем, с HR или с внешними экспертами – часто не снимает напряжения. Такой разговор сводится в привычную со школы «воспитательную беседу», где с сотрудником беседует «безупречная сторона», указывая ему на недостатки. Остается только повиноваться и признавать свои ошибки. По замыслу это должно иметь какое-то отношение к развитию.

Кто кого развивает?

Представим себе спортсмена, который от своих тренеров получает замеры и комментарии, но не получает подсказок и помощи. Достаточно ли ему будет зеркала, чтобы становиться лучше? В таком подходе не хватает совместной работы, стремления помочь. Только сообщить об оценке и результатах наблюдения явно недостаточно.

Мы настолько оптимистичны, что надеемся, будто сотрудники смогут как-то справиться со своими личностными чертами, как-то измениться в лучшую сторону, узнав о своей экстраверсии или интроверсии? Разве не лучше было бы говорить о том, что находится в зоне их влияния?

Что делать?

Как все изменить в сторону пользы и конструктива? Нужно наладить связь между оценщиком и тем, кто будет развивать сотрудников.

Исключите разрыв между оценщиками и тренерами, между оценкой и реальными ожиданиями от сотрудника.

Запрос и контрактинг. Поработайте над тем, чтобы сотрудник сам захотел меняться и понимал, что оценка – это отправная точка будущих перемен. Если человек не готов меняться, не стоит ему навязывать оценку. Прислушаемся к мудрости: «Нельзя тянуть растения, чтобы они росли быстрее».

Кастомизация. Собирайте обратную связь, ориентируясь на конкретного человека. Он должен чувствовать, что это индивидуализированная процедура. Важно также достичь доверительной атмосферы.

Преднамеренная практика. В рамках сопровождения стоит ограничиться только 1 – 2 поведенческими зонами и сосредоточиться на них. Это соответствует подходу deliberate practice (принцип преднамеренной практики), которую используют для тренировок лучших спортсменов: для того, чтобы измениться, нужно фокусироваться на одном конкретном навыке, а не нагружать себя всем комплексом собственных недостатков.

Развивающееся окружение. Окружающие должны демонстрировать искреннюю заинтересованность в развитии сотрудника, и должны меняться вместе с ним. Важно сформировать поддерживающее сообщество.

Напутствия на будущее. Сотрудник, получая обратную связь, хотел бы получить пожелания, напутствия, рекомендации и подсказки.

Развитие требует времени и вовлечения

Развитие сотрудников – трудоемкий процесс, он требует времени, гибкости, индивидуального подхода. Развитие не имеет гарантий и плохо алгоритмируется. Попытки автоматизировать развитие пока что дают сомнительные результаты.

Споры о том, как развивать лидеров на местах, все еще продолжаются. Тем не менее компании пытаются справиться с задачей развития и идут на трудности – тратят массу времени на составление и согласование профилей личности сотрудников, планируют и проводят развивающие мероприятия. И при всем при этом оказываются парализованы в реализации изменения поведения сотрудников.

Как сделать этот процесс живым, реальным и по-настоящему продуктивным? Попробуйте больше говорить с самими сотрудниками, наладить с ними живые отношения, меняться вместе с ними, фокусироваться не на всем перечне компетенций, а на одной-двух привычках, работать над созданием поддерживающего сообщества и делать все для того, чтобы сотрудники сами хотели меняться и выходили с подобными запросами.