Оценка сотрудников: альтернативы компетентностному подходу

Среди самых важных вопросов для HR – управление карьерой сотрудников и работа над соответствием сотрудников занимаемым должностям. Чтобы чем-то управлять, это нужно измерять, а методы измерения иногда требуют пересмотра. Похоже, сейчас как раз наметились тенденции к пересмотру подходов к оценке качества выполнения работы сотрудниками. Традиционные методы уже не соответствуют сегодняшним требованиям, поскольку представления о качестве выполнения работы несколько изменились.

Долгое время качество работы сотрудника оценивалось через компетентностный подход. Разберемся, в чем его суть, почему он не идеален сегодня и что может стать альтернативой.

Модели компетенций: история использования

Что мы знаем о компетенциях? Компетенции – это набор демонстрируемых навыков и характеристик, обеспечивающих эффективность выполнения тех или иных рабочих обязанностей. Впервые термин «компетенции» в контексте HR-задач использовал психолог, специализировавшийся в области исследования личности, Роберт У. Уайт. С помощью этого термина он в одной из своих статей 1959 года объяснял вопросы мотивации. 

В 1973 году термин использовал другой психолог, Дэвид К. МакКлелланд, который в своей статье критиковал популярные тогда IQ-тесты. В 1980-х термин подхватил еще один психолог, Ричард Бояцис, который обозначил компетенцию как основную характеристику личности, обеспечивающую эффективную профессиональную деятельность. Он обратил внимание на выгоду использования компетентностного подхода для бизнеса, поскольку такой подход позволяет делать обоснованный прогноз эффективности кандидатов на определенные должности.

Поддержав мысли Бояциса, в 1984 году Джон Равен объяснил термин «компетентность», обозначив виды компетентности как «мотивированные способности», в которые включены когнитивные и эмоциональные компоненты.

В ходе применения новой концепции оценки будущих сотрудников, образовалось два подхода к компетенциям:

• Поведенческий, направленный на выяснение компетенций в личностной сфере (американский подход).
• Функциональный, направленный на формирование профессиональных стандартов, привязанных к должностям (британский подход).

В России компетентностный подход начал применяться после подписания Болонской декларации: появился проект «Настройка образовательных структур в Европе» по сопоставлению программ образования, в информационном пространстве стали тиражироваться различные модели бизнес-компетенций. Самые популярные:

• Модель управленческих компетенций Ланкастера (Джона Бергойна).
• Модель управленческих компетенций Lominger.
• Модель успешного руководителя Гарольда М. Шродера.
• Модель менеджерских компетенций Ричарда Бояциса.
• Модель максимальной эффективности работы Лайла М. Спенсера и Сигне М. Спенсер.

Эти модели и сейчас активно применяются для оценки и прогноза эффективности работы сотрудников, для развития сотрудников и повышения их эффективности при выполнении своих обязанностей. Мы в ManGO! Games используем модель Lominger, которая насчитывает 67 компетенций. Эта модель сегодня используется в большей части компаний, входящих в рейтинг Fortune 500.

Сегодня пришло время немного пересмотреть этот стандартный подход, поскольку срок жизни компетенций этой модели стремительно снижается. Если раньше компетенции модели оставались актуальными на протяжении 30 лет, то сейчас некоторые из них становятся неактуальными уже через несколько месяцев. Несмотря на гибкость и универсальность модели, она уже не всегда может полностью справляться со своей задачей.

Есть ли альтернативы? Есть, и зная их, вы можете дополнить ими традиционный компетентностный подход, оптимизировать его или найти ему замену.

Что не так с компетентностным подходом

Разберемся с тем, в чем именно задача поиска альтернативных методов оценки компетентности сотрудников. 

Что делают компании в рамках привычного компетентностного подхода:

• Строят объемные модели лидерских и профессиональных компетенций, уникальных для каждого направления деятельности.
• Определяют для каждой компетенции индикаторы – знания, навыки, поведение. Каждый набор индикаторов соответствует определенному уровню выраженности компетенции.
• Разрабатывают требования по уровням компетенций для каждой должности.

Компетентностный подход требует глубокой экспертизы для тщательной детализации, что в свою очередь требует времени. Сегодняшняя скорость изменений снижает эффективность такого подхода – новые модели компетенций нужны быстрее, чем их успевают подготовить. Альтернативные подходы к оценке компетентности сотрудников призваны расширить охват и упростить систему оценки.

Рассмотрим альтернативные подходы к оценке качества работы сотрудников.

Профильно-ролевая модель

В модели вместо перечня должностей используют ролевую матрицу. Сотрудника не нужно причислять к одной из множества отдельных должностей со своим набором компетенций в каждой и установленным уровнем для каждой компетенции. Сотруднику достаточно соответствовать одному из ключевых профилей, которых в матрице не должно быть больше 10-ти:

• разработка,
• производство,
• экономика,
• продажи и другие.

Каждый профиль позволяет реализовать себя в одной из ролей, количество которых тоже ограничено:

• лидер,
• эксперт,
• специалист и другие.

На пересечении ролей и функций находится необходимый для реализации конкретной роли и в конкретном направлении набор навыков и знаний.

Модель подходит компаниям, занимающимся проектной работой, где необходимо быстро собирать команды под определенные проекты.

Матрица позволяет обеспечить компенсацию недостатков в навыках одних специалистов за счет других специалистов в команде. У конкретного участника может не хватать определенных навыков, но сила проектной команды – в поддержке друг друга.

Крупным и успешным компаниям достаточно в матрице 10 функций и 5 ролей.

Основное отличие профильно-ролевой модели от компетентностной – меньшее число вариантов компоновки.

Облако навыков

Можно предложить сотрудникам или соискателям самим выбрать свои характеристики из предложенной единой библиотеки знаний и навыков, после чего получить подтверждение этих навыков у себя от своих коллег. Такую схему предлагает сеть LinkedIn. Система также анализирует, куда устраиваются и на какие должности попадают люди с определенным набором навыков. Работодателю этот механизм может показать, какие навыки для определенных позиций ищут конкуренты, кандидатов с какими навыками стоит искать, чему стоит обучить своих сотрудников.

Некоторые компании создают внутри своих систем корпоративного обучения подобные библиотеки вместе с инструментами самообучения.

Система бейджей

Оценивать качество работы сотрудника можно по результатам фактической деятельности. Лучше всего такую систему использовать в плоских компаниях, где нет иерархии. Систему бейджей используют для подбора людей в создающуюся команду под новый проект. Бейджи приобретают сотрудники в ходе работы над другими проектами.

Система бейджей может быть организована по-разному. Бейджи сегодня в тренде. Их могут присваивать не только за профессионализм, но и за активность, или на основе системы обратной связи. Система может использоваться для начисления бонусов или определения размера заработной платы.

Оценка качества на основе результата

Оценка качества выполнения работы сотрудников может строиться на результатах его работы.

Результаты работы сотрудников – это их способность решать конкретные задачи. Чтобы претендовать на повышение заработной платы, в некоторых компаниях нужно, чтобы сотрудник показал результат, превышающий представление руководства о его возможностях. При этом поиск таких задач – в зоне ответственности самого сотрудника, конечно, при условии, что компания дает сотрудникам такую возможность. Чтобы о результатах узнавали, в компаниях практикуется мощная система обратной связи.

Оценка качества работы сотрудника на основе ценностей

В оценке через ценности учитывается, насколько самому сотруднику близки те или иные ценности и что он считает самым важным. Если его ценности совпадают с ценностями компании, он будет демонстрировать то поведение, которое важно для компании, и которое, по мнению компании, быстрее и надежнее приведет к нужному результату. Если для реализации определенных задач сотруднику не хватает знаний и навыков, он проявляет активность в приобретении недостающих знаний и опыта.

Оценка через обучение

Для оценки возможностей сотрудника можно использовать старый проверенный подход – дипломирование. Если сотрудники молодые и еще не имеют опыта работать в командах, проявлять инициативу и активность в зависимости от ситуаций – можно начать с дипломов. Таких сотрудников можно сразу погрузить в обучение, в ходе которого оценить их потенциал и зафиксировать его выданными дипломами. Так поступают многие IT-компании, приглашая желающих на бесплатное обучение.

В ходе обучения сотрудникам предлагают онлайн-курсы, включающие в себя все необходимые навыки и знания, которые понадобятся на старте работы в этой компании и на конкретной позиции. Каждый курс включает в себя теоретические и практические знания, а каждое практическое занятие оценивается ассессором. Обычно курс сопровождается и проектной деятельностью, которая готовит учащегося к реальной работе и позволяет оценить его потенциал в ходе практической деятельности.

После обучения можно получить работу в этой компании. Учитывая это, курс можно рассматривать как длинное собеседование, после которого может последовать предложение.

Некоторые компании делают подобные курсы платными, монетизируя таким образом внутреннюю экспертизу и затраты на поиск кандидатов на важные должности.

Система допусков

Система предусматривает обучение, результаты которого дают или не дают допуск к работе на определенном участке. Так поступают при обучении управлению дорогостоящим или сложным новым оборудованием, при смене профессии или на старте карьеры.

Оценка через когнитивный потенциал

Когнитивный потенциал (метакомпетенции) сейчас все более задействован в оценке и развитии сотрудников, поскольку дает ту необходимую гибкость, которая позволяет выживать и развиваться компаниям в меняющемся мире. Когнитивный потенциал – это компетенции получать новые компетенции.

Метакомпетенции формируются путем перехода количественного опыта в новое качество, поэтому применение такого метода для молодых новичков без опыта работы может оказаться мало полезным.

Любая оценка, какую бы вы ни выбрали в своей компании, должна учитывать возможность развития недостающих навыков, знаний и компетенций. Наша команда ManGO! Games будет рада помочь с ассессментом, разработкой и реализацией курсов и программ обучения и развития, а также с обучением ваших внутренних тренеров.