Принцип «бирюзовости» помогает расти в кризис

В России «бирюзовая» идея не очень прижилась, была внедрена всего в нескольких компаниях, да и по всему миру бирюзовых компаний немного. Сейчас не время бежать за трендами и менять организационную модель, однако стоит обратить внимание на то, как встретили бирюзовые компании кризис. Возможно, некоторые их подходы будут полезны при поиске решений.

Оказывается, такие компании как ни в чем ни бывало продолжают расти, несмотря на сложное время. Давайте узнаем, за счет чего?

Один из примеров

Одна из отечественных компаний, Mindbox, которая работает на принципах бирюзовых компаний, стала такой, применяя внутри один из agile-подходов – канбан. Услуга компании – платформа для маркетологов.

«Бирюзовые» принципы внедрялись там постепенно, пока не составили основу организационной структуры компании. Сейчас компания отмечает устойчивость выручки.

В компании поняли, что если продукт изначально был построен так, чтобы закрывать фундаментальную потребность клиентов, то в любой период он окупается, поскольку помогает компаниям-клиентам зарабатывать. От такого продукта не откажутся даже в условиях жесткого сокращения затрат.

Клиенты не ушли от компании несмотря на повышение цен и переход от разовых платежей к модели подписки.

Подписка позволяет получать постоянную обратную связь от клиентов, совершенствовать платформу и обеспечивать ее окупаемость. В нестабильный период стоит отказаться от санкций при разрыве контракта. Пользователь может уйти в любой момент, как только платформа перестает приносить ему пользу. Для компании, предоставляющей услуги, это возможность делать выводы и становиться лучше.

Для сложного периода хорошо подходит гранулярное ценообразование – оплата пропорциональна активности использования.

Принцип самоуправления

Большинство этих решений было принято быстро и вовремя – благодаря принципу самоуправления. Принцип предполагает принятие решений теми участниками процесса, которых эти решения напрямую касаются.

Самоуправление предполагает полную прозрачность. К примеру, в компании для всех открыт отчет P&L, все знают зарплату друг друга.

В компании культивируется самостоятельность, даже соцпакет каждый выбирает для себя сам – на выделенную сумму может выбрать лечение, образование или отдых.

Самоуправление является фильтром для сильных специалистов, другие не рискнут пойти в подобную компанию. Таким образом культура упрощает наем.

Кризис – это время возможностей, время, когда можно усилить команду. На рынке появляются хорошие самостоятельные специалисты, их можно взять в команду. Тем же, кто не готов быть самостоятельным, не умеет быстро принимать решения и брать на себя ответственность, можно уволиться, получив три зарплаты. Таким образом, команда становится сильнее, повышает свою способность внедрять инновации, учитывать новые тенденции и расти.

Решения в «бирюзовой» компании принимаются кругами, без участия руководителей. В кризисное время команды сами решают, на чем сэкономить и как распределить бюджет. Причем, решения принимаются не на основе сиюминутных эмоций. Чтобы предупредить подобное, внедряется культура постепенных изменений, проверка решений с помощью данных, культура обратной связи.