Развитие персонала после пандемии: новый подход к управлению обучением

В статье:

• Какие навыки нужно развивать компаниям?
• Мягкие навыки в сфере разработки ПО
• Определение отправной точки
• Включение развития навыков в рутину компании
• Применение экосистемного подхода

Пандемия COVID-19 и последовавший переход к гибридным рабочим условиям значительно ускорили потребность в новых навыках у специалистов. В апреле 2023 года было проведено международное исследование, по результатам которого 58% опрошенных отметили, что с началом пандемии внимание к развитию недостающих навыков возросло. При этом 69% респондентов сообщили, что их компании начали более активно заниматься развитием навыков по сравнению с периодом до кризиса.

Какие навыки нужно развивать компаниям?

Приоритетные навыки для компаний, расположенные по убыванию важности:

1. Способности в лидерстве и управлении командой.
2. Умение критически мыслить и принимать решения.
3. Управление проектами.
4. Адаптивность и стремление к постоянному обучению.
5. Основные цифровые компетенции.
6. Навыки общения и способность к эмпатии.
7. Углубленные аналитические навыки в работе с данными и математикой.
8. Навыки статистического анализа.
9. Комплексная интерпретация и обработка информации.
10. Углубленное понимание IT и навыков программирования.

Интересно отметить, что для компаний первостепенное значение имеют навыки лидерства, умение эффективно взаимодействовать с людьми, критическое мышление и способности к принятию решений, а также управление проектами. Это свидетельствует о том, что организации стремятся больше учитывать интересы своих сотрудников и продолжают внедрять новые подходы в работе, к которым они были вынуждены перейти в условиях пандемии.

Сложности этих задач будут увеличиваться. В частности, исследования показывают, что спрос на социальные и эмоциональные навыки – те, которые не доступны машинам – в США за следующее десятилетие вырастет не на 18%, как ожидалось ранее, а на 25%. Кроме того, согласно данным, представленным Глобальным институтом McKinsey (MGI), к 2035 году число работников, которые будут вынуждены изменить свою профессию, достигнет 107 миллионов, что на 12 миллионов больше, чем прогнозировалось до пандемии.

Мягкие навыки в сфере разработки ПО

Стремясь расширить свои знания и навыки в области технологий, компания иногда может пренебречь развитием коммуникативных способностей. Однако, одна международная софтверная компания избежала такой ошибки: руководство осознало, что с ростом облачных технологий успешность продаж все больше будет зависеть от налаживания долгосрочных отношений с клиентами. Для этого они обучили 30% сотрудников, работающих с клиентами, навыкам межличностного общения и эмоционального интеллекта. Эти усилия позволили компании поддерживать близкие связи с клиентами, хотя программа обучения все еще продолжается. В связи с технологическими изменениями и усиливающейся конкуренцией, потребность в повышении квалификации в IT-секторе снова возрастает, так как «жизненный цикл» навыков стал короче.

В будущем для сохранения рабочих мест людям необходимо будет осваивать новые навыки и улучшать существующие, а также постоянно обучаться. Компании должны подготовить своих сотрудников к таким изменениям. Руководители должны решать эту задачу и одновременно инициировать более масштабные эксперименты, чтобы определить, как будет выглядеть рабочее место в постпандемическом мире. Для этого полезно изучить опыт организаций, которые уже сейчас серьезно относятся к обучению на местах. В данной статье мы выделяем три принципа, основанных на лучших практиках. Хотя немногим компаниям удалось полностью решить эти задачи, их примеры могут служить ценными ориентирами для всех организаций, стремящихся усилить устойчивость своих коллективов и подготовить их к будущему.

1. Определение отправной точки

Руководство одной из крупных страховых компаний осознало нехватку навыков у своих сотрудников. До пандемии лучшие новые специалисты покидали организацию в поисках более привлекательных условий работы в высокотехнологичных фирмах. В условиях растущей важности компетенций в области искусственного интеллекта и анализа данных, стало понятно, что текущий уровень сотрудников не соответствует требованиям. Однако возник вопрос: с чего начать оценку этого отставания? Один из руководителей отметил: «У нас свыше ста должностных категорий и более двух тысяч позиций».

Чтобы ответить на этот вопрос, компания осуществила глубокую оценку навыков по всей организационной структуре. Результаты анализа проверялись как членами руководства, так и системами на базе искусственного интеллекта, что позволяло сравнивать резюме и профессиональный опыт сотрудников на единой основе.

Мероприятие не ограничивалось просто перечислением ролей, оно стало шагом к новому подходу к управлению кадрами, где кадровый потенциал развивается в соответствии с программой создания стоимости. Цель заключалась в обогащении базы данных, используемой для анализа текущих и будущих кадровых потребностей. Первая проверка показала наличие 15 ключевых должностных групп, без которых компания не сможет добиться долгосрочного успеха, а также выявила критическую нехватку в области аналитики данных и ИТ-инфраструктуры.

2. Включение развития навыков в рутину компании

Когда страховая компания поняла, в каком направлении развивать свои кадровые ресурсы, она создала «центр навыков» для эффективного достижения поставленных целей. Эта единица, которая находится под управлением директора по персоналу, отвечает за балансировку потребностей и наличия навыков. Например, центр разрабатывает программы базового обучения и специализированные курсы для переподготовки сотрудников на ключевых позициях.

В тестовом проекте участвуют финансовое подразделение и call-центр – важные сферы, в которых многие навыки уже могли стать избыточными из-за технологических изменений. В этих областях центр предлагает сотрудникам обучающие модули для освоения новых навыков. Тем, чьи позиции исчезают, предоставляется возможность повысить квалификацию и претендовать на другие роли или найти работу в смежных областях. Руководство компании переживало, что потребуется массовое сокращение, но в конечном итоге почти всех сотрудников из пилотных подразделений удачно переподготовили или перевели на другие должности.

Одна крупная телекоммуникационная компания достигла аналогичных результатов, успешно перераспределив сотрудников с устаревшими позициями. При этом компанию поддерживала прозрачная коммуникация о целях переподготовки, что способствовало пониманию и поддержке среди сотрудников.

Создание центра компетенций может оказать значительное влияние на компании в четырех ключевых областях:

1. Оценка кандидатов:

• Выявление основных навыков и ролей.
• Обеспечение справедливости и прозрачности в процессе оценки.
• Определение критериев отбора.

2. Прогнозирование будущих потребностей компании:

• Сбор информации о востребованности новых навыков и их наличии внутри компании; установление приоритетов.
• Оценка, когда и какие навыки будут необходимы, а также способность перераспределить ресурсы среди существующих сотрудников.

3. Управление навыками:

• Разработка и проведение образовательных программ.
• Контроль за реализацией проектов.
• Расширение внедрения лучших практик через обучающие платформы.

4. Оценка результатов программы:

• Создание информационных панелей.
• Регулярный мониторинг спроса и предложения навыков.

3. Применение экосистемного подхода

В начале кризиса, вызванного пандемией COVID-19, некоторым компаниям пришлось изменить свои подходы и сосредоточиться на развитии экосистем. Например, Majid Al Futtaim, которая базируется в Дубае, за всего два дня переподготовила тысячу сотрудников, переведя тех, кто работал в кинотеатрах, на торговые точки по продаже продуктов.

Также Eightfold.ai – компания, занимающаяся управлением персоналом, – в сотрудничестве с Американской ассоциацией пищевой промышленности (FMI) создала «биржу труда» для поддержки работников, потерявших работу или отправленных в неоплачиваемый отпуск, помогая им найти новые вакансии в других организациях объединения. В итоге на бирже появилось более 1 миллиона вакансий, а сотрудники получили доступ к 700 бесплатным курсам повышения квалификации.

Кроме того, Европейский круглый стол промышленников недавно инициировал общеевропейский проект, нацеленный на обучение безработных или тех, кто рискует потерять работу. Программа, названная «Переподготовка с целью трудоустройства» (Reskilling 4 Employment), планирует к 2030 году переквалифицировать 1 миллион работников, а к 2040 – до 5 миллионов, с пилотными проектами в Испании, Португалии и Швеции при поддержке компаний, таких как AstraZeneca и Volvo Group.

Эти примеры иллюстрируют, что комплексный подход к развитию навыков, учитывающий всю экосистему, может быть полезен как для организаций, так и для сообществ и других заинтересованных сторон. Ярким примером такого взаимовыгодного подхода является Сетевая академия Cisco. Компания Cisco сотрудничает с педагогами и тренерами по всему миру, внедряя образовательные программы в области ИТ, охватывающие такие направления, как большие данные, облачные технологии, кибербезопасность и машинное обучение. Благодаря этому проекту студенты получают возможность трудоустройства в Cisco и у ее внешних партнеров, что значительно расширяет кадровый резерв с необходимыми навыками.

Организации чаще всего получают выгоду в развитии навыков, когда их лидеры готовы пересматривать устаревшие представления. Существуют основания полагать, что для решения грядущих сложных задач старые методы уже не подойдут: традиционные подходы часто замедляют развитие из-за своей поэтапной структуры или сложности масштабирования.

Кроме того, компаниям следует критически оценить свои устаревшие взгляды на то, чего хотят и на что способны их сотрудники. Работники зачастую более открыты к развитию, чем предполагает руководство. Например, в одном европейском банке, опасавшемся, что кассиры не примут программу переподготовки, в итоге обнаружили их заинтересованность и готовность к изменениям. В результате успешного пилота были созданы три модели карьерного роста для кассиров, и программа была масштабирована на всю организацию.

Такой подход может значительно изменить корпоративную культуру и повысить уровень вовлеченности сотрудников. Участие работников в процессе создания и реализации программ обучения помогает укрепить доверие и взаимопонимание между руководством и подчиненными. Важно, чтобы компании активно работали над созданием открытых каналов коммуникации, позволяющих сотрудникам делиться своими идеями и опасениями. Это не только повысит уровень удовлетворенности работников, но и даст возможность руководству лучше понимать потребности команды.

Кроме того, исследования показывают, что сотрудники, имеющие возможность развиваться и обучаться, более склонны оставаться в компании на долгосрочной основе. В условиях высокой конкуренции за талантливые кадры, компании, которые инвестируют в развитие своих сотрудников, получают стратегическое преимущество. Такие организации не просто удерживают свою команду, но и привлекают новое поколение работников, ориентированных на рост и самореализацию.

Таким образом, критическая переоценка взгляда на сотрудников как на пассивных исполнителей может привести к радикальным изменениям. Поддержка инициатив сотрудников и гибкость в подходах к обучению и развитию значительно увеличивают шансы на успех компании в современном мире, где изменения происходят с каждым днем.