Рейтингование руководителей: опыт применения

Хотите узнать, как с помощью рейтингов управлять руководителями? Давайте познакомимся с реальным опытом реальной компании.

Сначала давайте задумаемся, как происходит выбор сотрудника на руководящую должность? Руководитель, которому поручено это делать, стоит перед непростой задачей. С одной стороны, он всегда может запросить у HR всю информацию о кандидатах, чтобы иметь возможность выбирать как из представителей компании, так и среди внешних претендентов. Но это не упрощает задачу. По каким критериям выбирать, как узнать, кто лучше всего подойдет на конкретную вакантную должность? Если должность ответственная (как любая руководящая должность), серьезная ответственность ложится и на того, кто сделал выбор. И руководители часто не находят ничего лучшего, чем предложить того, кто им знаком: рекомендуют человека из ближайшего круга, и этим выбор заканчивается.

В результате в компании создается неблагоприятная атмосфера, появляется недоверие и чувство несправедливости: окружающие обвиняют руководителя в субъективном подходе, молчаливо осуждают его за то, что проигнорировал более достойных коллег.

А легко ли руководителю выбирать? Даже если у него не было в планах продвигать по карьере своего знакомого, даже если он искренне стремился выбрать самого достойного из тех, кому можно доверять. В разное время он может отдавать предпочтение разным характеристикам, обращая внимание то на потенциал, то на результативность, то на компетенции. И никогда он не будет уверен, что сделал верный выбор.

Так происходит всегда, когда нет четкой системы критериев. Нужен какой-то унифицированный подход к оценке кандидатов.

Система рейтингования руководителей

Как же решают этот вопрос в реальных компаниях? Некоторые компании, чтобы избежать подобного, ведут рейтинг руководителей.

Что они для этого делают? Помимо стандартных документов об образовании и данных об опыте работы, в таких компаниях для выбора используются и другие данные о кандидатах. Для этого в компаниях ведется учет выполненных проектов, собирается статистика достижения целей, хранятся отчеты ассессмента. Это дает возможность получить рейтинг для принятия решения о лучшем кандидате на руководящую должность. Но и этого недостаточно. Сотрудникам покажется такой выбор «машинным», «бездушным», не учитывающим их потребностей. Практически тот же эффект, как при субъективном выборе своего знакомого.

Чтобы выбор получился справедливым, важно ответить на вопросы:

• Какой кандидат лучше – из своих или извне?
• Насколько легко примут сотрудники новоназначенного руководителя и что учесть, чтобы приняли с радостью?

Стоит ли искать руководителя среди сотрудников, не лучше ли пригласить человека извне? Если верить исследованиям, с экономической дочки зрения, взращивать своих руководителей для компании выгоднее. Назначенных из числа сотрудников руководителей обычно удовлетворяет заработная плата на 20% ниже, чем требуют «внешние». «Свои» уже хорошо знают компанию и потратят меньше сил и времени на адаптацию. Особенно стоит отметить влияние такого подхода на мотивацию всего персонала – каждый знает, как руководители получают свои должности и что в компании нужно делать, чтобы расти по карьере.

Как выбрать лучшего из своих? Один из вариантов – ранжирование. Хорошо бы распределить всех кандидатов по рангам на основе важных критериев. И самое главное, нужно, чтобы ранги зависели и от производимого среди коллег впечатления – тогда новый лидер не окажется навязанным. Если подойти к этой задаче системно, понадобится рейтингование по самым важным критериям.

Рейтингование кандидатов будет уместным в компаниях, где сбор и обработка информации налажены и автоматизированы, а количество «входящих» кандидатур на новую позицию достаточно большое. В таком случае рейтинг дает необходимую наглядность и объективность, которой нет при двух описанных выше подходах – субъективный выбор и результат работы с данными. К тому же это инструмент, который можно использовать для самых разных задач.

Рейтинг – способ интеграции различных показателей качества и эффективности в единую оценку.

Как происходит оценка руководителей

Если речь идет об оценке руководителей, для нее важными будут следующие критерии:

• Результативность. Это способность достигать поставленных целей.
• Проактивность. Способность инициировать проекты, создавать условия и мотивацию для успешной реализации проектов и результативного внедрения изменений.
• Лидерское развитие. Поддержка активного совершенствования ключевых навыков и компетенций как у себя, так и у своей команды.
• Межкомандное взаимодействие. Способность подключать к достижению командных целей сотрудников компании, подрядчиков, представителей других подразделений компании.

Обычно достаточно получить показатель, состоящий из всех актуальных показателей с равным весом. При необходимости можно менять вес тех или иных показателей в зависимости от задачи рейтингования. Гибкий подход позволит сравнивать кандидатов по нескольким параметрам или по актуальному набору параметров.

Для разных задач и на разных стадиях развития компании и ее подразделений важны разные критерии. К примеру, если отделение на стадии роста, важно выстраивать продуктивную межкомандную коммуникацию, а на стадии зрелости важнее обеспечить уверенный результат работы команды и лидерское развитие.

Как технически проводить рейтингование? Лучше под такую задачу не создавать новых инструментов, а использовать существующий в компании способ оценки персонала:

• Результативность можно оценивать, регистрируя выполнение целевых показателей по корпоративным проектам и регулярной деятельности.
• Проактивность – по количеству регистраций инициатив.
• Лидерское развитие – по оценке реализации индивидуальных планов развития, участию во внутреннем обучении в роли тренеров, в наполнении кадрового резерва.
• Межкомандное взаимодействие можно оценивать, используя оценку 360⁰.

Полученные данные переводятся в проценты, за 100% берется максимальный результат среди всех участников. Значения в процентах остается умножить на вес критериев, подсуммировать, отсортировать – и рейтинг руководителей готов!

Такой рейтинг можно составлять каждый месяц, квартал, год, публиковать в компании.

Какие задачи может решать рейтингование

Система рейтингования, созданная так, чтобы ею было удобно пользоваться, поможет продвигать по карьере лучших, создавать проектные группы, мотивировать и поощрять сотрудников, собирать информацию о потребности в обучении.

Кто участвует в оценке? Это зависит от принятой в компании практики – специальная комиссия, эксперты, выразившие такое желание, все желающие или все заинтересованные.

Какие показатели еще могут приниматься во внимание? Навыки по результатам предыдущих проектов, обратная связь от коллег, результаты обучения.

Компания может создать свою базу потенциальных участников новых проектов, со списками по темам и по «стоимости». Такие команды можно будет собирать, используя для подбора красивые дашборды. Сами кандидаты при этом могут быть далеко друг от друга. Создание распределенных проектных команд в таком случае будет прозрачным и контролируемым.

Система рейтингования может стать мощной системой мотивации в компании, стимулом для карьерного роста для сотрудников, инструментом для формирования культуры открытости и развития.