Self-skills: как преодолеть вызовы новой реальности

Нестабильность требует осознанности

Чтобы прийти к командному успеху в условиях нестабильности и турбулентных встрясок, необходимо осознать своеобразие происходящих изменений и понять, что важны не только знания и умения, называемые «компетенциями», но и способность к их применению.

Справка. Компетенция это термин из сферы психологии, управления персоналом и образования, введенный в научную лексику в 1959 году (авт. Р.Уайт). Подразумевает профессионализм сотрудника, в основе которого лежат его знания, вытекающие из них умения, переросшие в навыки (ЗУН).

Именно профессиональные компетенции вкупе с личностными характеристиками и моделями поведения позволяют сотрудникам успешно действовать и решать задачи.

Реальность стала новой, знакомьтесь

В течение трех минувших лет в нашу привычную жизнь вошли три поворотные исторические вехи, каждая со своим ключевым вопросом.

1. Пандемия потребовала ответить — как?

Во время пандемии мир столкнулся с вынужденной изоляцией, что привело к изменению привычных форм жизни и поведенческих норм. Выверенные годами модели взаимодействия в коллективе и сформировавшиеся технологии перестали быть актуальными.

Изменилось абсолютно все, начиная от само́й ситуации и содержания рабочих процессов, до инструментов и контекста, в котором они должны были применяться. При этом ожидания от деятельности сотрудников и результатов их работы остались прежними.

Справка. Именно в это время возникло и прочно утвердилось емкое слово «удаленка».

Теперь все основные вопросы начинались с короткого слова «как». Многие испытывали страх и растерянность от непонимания этого самого «как» в отсутствие поддержки коллег. И потому искренне радовались, когда находили новые решения и инструменты для работы из дома в условиях изоляции, которая стала главной характеристикой эпохи пандемии.

Вообразите топ-менеджера, у которого в одночасье исчезли привилегии его доминирующего положения: обустроенный по лучшим стандартам кабинет, исполнительные ассистенты и молниеносно реагирующие помощники, привычные инструменты управления и контроля. То, о чем он раньше не задумывался, вдруг перестало служить ему в повседневной работе, практически «подвешивая» ее и вводя его самого в ступор.

Теперь лидер компании оказался у себя дома, одетый по-домашнему, без представительских атрибутов, но с назойливым окошком зума и раскаленным от задач монитором компьютера.

Добавьте к этой картине общую неопределенность, царящую за окном, а также корпоративную культуру, выстроенную на иерархии — такая структура характерна для большинства средних и крупных отечественных компаний.

Сегодня уже можно с уверенностью сказать, что победителями оказались те, кто сумел быстро найти новую форму своего поведения и деятельности. Иными словами, те, кто нашел ответ на вопрос: «Как достигать тех же результатов, работая по-новому?»

2. Санкции задали свой вопрос: что?

Мы пережили время кардинальных перемен. Основной вопрос, который волновал всех в это время, звучал так: «Что происходит?». А произошла глобальная трансформация, когда изменились значения таких понятий, как стабильность и устойчивость.

На некоторое время даже командная игра на рынке поменяла свои правила: вместо продавцов доминирующие позиции теперь заняли производители. Традиционные лидеры уступили место новым, и главными действующими лицами, от которых зависят финансовые результаты компаний, стали специалисты по логистике и закупкам.

Те, кто смогли оперативно принимать решения, менять подходы и переходить на новые технологии, преодолели этот период более спокойно и устойчиво. Они были готовы отказаться от привычных опорных точек, которые раньше обеспечивали результат и составляли основу бизнеса. И самое главное — они делали это быстро.

3. Вопрос «зачем» и мобилизация

Состояние мобилизации отличается отсутствием очевидных и правильных ответов. Их просто нет. Из всех трех периодов именно этот оказался сложнее остальных, поскольку сомнение распространилось на основные смыслы — человеческое существование, функционирование бизнеса и общества в виде привычной нормы, которая утратила актуальность.

Вопрос «зачем?» стал самым часто задаваемым в этот период. Если углубиться в философствование, то экзистенциальная суть этого вопроса перенесет восприятие с действий на поиск смысла. В нем сведены до минимума способность двигаться и получать результат, а на передний план выходит фрустрация и отсутствующая обратная связь с логикой.

И вновь, как в пандемию, повсеместно превалирует растерянность, только качественно другая. Нынешняя растерянность глубинная, системная, вне инструментальная. Все вызовы, встающие перед нами, происходят из этого состояния. Многое изменило свою суть — принцип принятия решений лидерами компаний, коллективная динамика в группах и отделах, фокусировка и целеполагание, фильтры внимания.

Тем, кто во всем этом «варится» природа таких смещений фокуса понятна далеко не всегда. Привычные правила и подходы переосмысливаются, получают новую оценку, вплоть до сомнений в праве на их существование. Все дополняется неуверенностью в будущем, участившимися страхами за близких и собственную безопасность.

В реакции людей прослеживаются два противоположных вектора: с одной стороны, полная внутренняя мобилизация ресурсов, повышенная собранность и самодисциплина, и как антипод — абсолютная противоположность всему перечисленному.

В связи с этим возникает множество вопросов: почему происходит именно так, существуют ли методы управления и контроля, что можно и нужно технологически и инструментально перенять из всего этого новоприобретенного опыта?

У нового времени свои компетенции. И это Self-skills

Научное управление способностями/талантами строится на двух основных наборах компетенций. Их активное применение началось в нашей стране, когда мы вошли в рыночную экономику. Речь идет о профессиональных знаниях и навыках (hard skills) и личностных качествах, не относящихся к с профессии напрямую, но задающих динамику для движения к поставленным целям (soft skills).

Однако, как показала практика, в современных условиях фундамент такого научного подхода потерпел фиаско. Стало очевидно, что в организациях и компаниях много квалифицированных специалистов с сильными «хардами» и “софтами», которые не смогли преодолеть новый барьер сложности.

Однако есть и те, кому это удалось. А значит, существует еще нечто, что ускользает от внимания науки управления, но приобретает критическую важность в контексте экзистенциального вызова, с чем нам приходится сталкиваться сегодня. Это навыки самоконтроля, которые проявляются в виде способности управлять собой в кризисных ситуациях, глубоко осознавать происходящее, демонстрировать адаптивность мышления, создавать новые смыслы и убеждать других в своей правоте.

Справка. Понятие self-skills было введено в обиход сравнительно недавно, однако уже получило широкое распространение и признание. Это навыки саморазвития, среди которых управление своим временем, умение принимать решения, готовность к обучению, отсутствие страха, если ты участник игры для команд.

Компетенции нового времени, так называемые «само-навыки», играют важную роль в современном мире. Управление талантами, основанное на профессиональных знаниях и личностных качествах, сталкивается с вызовами новой реальности. Важным элементом становится талант самообладания, позволяющий управлять собой в критических ситуациях, проявлять ментальную гибкость и формировать новые смыслы. Этот аспект, кажется, выходит за рамки традиционного управления талантами, но становится критически важным в современной ситуации экзистенциального вызова.

Важно. Все это происходит вне контекста текущих проектов и корпоративных планов. Это совершенно новый феномен для корпоративной практики. Таким образом, самообладание сегодня является самым важным и основополагающим навыком лидера. Оно служит центральной осью и катализатором других компетенций.

Исходя из терминологических соображений, эти компетенции можно обозначить как «навыки самоуправления» и придать им максимальную значимость. На данный момент отсутствуют HR-стратегии, которые направлены на выявление этих компетенций, их активирование и развитие.

Действительно, можно ли развить их в рамках корпоративных институтов? Вопрос остается открытым, и ответ на него — скорее нет, чем да. Это объясняется самой природой феномена, в основе которого лежат условия формирования личности, образование, социальный опыт. При этом есть уверенность в том, что навыки самоуправления в ближайшем будущем станут одним из основных HR-требований и войдут в «золотой стандарт» компетенций руководителя.

Не по своей воле мы стали участниками этого эксперимента, и теперь задача бизнес-лидеров сделать процесс контролируемым и управляемым. И методы гибкого управления выходят на передний план, где ключевым стимулом может стать увлеченность новыми возможностями — состояние, при котором неожиданные изменения вызывают неподдельный интерес.

Коллектив, способный в трудных условиях не просто сохранять жизнеспособность, но и добиваться успеха, состоит из сотрудников, которые «знают, могут, делают» и при этом горят желанием решать сложные задачи.

Кто принимает решения в кризис

Отдельно стоит упомянуть другой важный аспект — способность принимать решения. Кажется очевидным, что решения должны принимать те, кто находится на лидирующих позициях, поскольку руководителям эти навыки оплачивают. Однако практика показывает, что в компаниях часто не хватает людей, способных принимать решения.

Важно. Во время кризиса проблема усугубляется из-за повышения ставок и рисков. Нежелание брать на себя ответственность может быстро распространиться и охватить всю организацию, превратив ее в аморфную массу.

В этом случае крайне важно, чтобы существовали резервный механизм «скорой помощи» и команда кризисных менеджеров, готовые активироваться в любой момент. Они могут быть локализованы как внутри самой структуры бизнеса, так и вне ее, например, среди акционеров.

Кризисным менеджерам следует на время предоставить все необходимые полномочия для принятия решений, направленных на стабилизацию компании. Формальным лидерам направлений, в свою очередь, следует на время отойти от системы принятия решений и найти для себя другую роль, в которой они смогут проявить свою эффективность. Возвращение к прежней роли должно происходить постепенно, по мере того как будет становиться ясно, способны ли они адаптироваться к новым условиям. С некоторыми, возможно, придется расстаться — такие решения должны быть приняты осмысленно.

Как выстраивать работу с людьми в новых условиях

Есть ряд убеждений, принципов и методов, которые стоит применять на практике.

• Обращаться к человеку, учитывая его эмоциональное состояние. Сотрудники — прежде всего люди, и только потом функции. Более тесная эмоциональная связь положительно влияет на вовлеченность и, в конечном итоге, на результат работы. Люди ценят это. Результаты такого подхода видны не только в краткосрочной перспективе, но и в долгосрочной.
• Формировать у сотрудников отношение к работе, как к островку стабильности в мире неопределенности. Это понятная рутина с хорошей оплатой. Гарантированный доход обеспечивает стабильность для семьи, защищает от бытовых и жизненных проблем. Хотя сотрудники не всегда рассматривают работу таким образом, но если говорить с ними в подобном контексте, понимание придет быстро. За ним следует другой уровень доверия и вовлеченности в работу, и соответствующий результат.
• Обучать выстраивать смыслы в мире, который кажется лишенным всякого смысла. Этот навык проще освоить в рабочей среде, а затем применять в личной жизни человека. Навык поможет принять установку, что «нет ничего невозможного» как бы невероятно это выглядело сейчас.
• Стимулировать искренность, открытость, доброжелательность и гуманность. Честно признавать, что никто не знает будущего. Такая позиция создает безопасное пространство и прочную основу для командной работы, в которой каждый вкладывается максимально в общее дело, не испытывая фрустрацию.
• Укреплять дисциплину, поддерживать самоконтроль и соблюдение договоренностей. Это критически важно, чтобы система оставалась стабильной и последовательно шла к цели, даже если маршрут изменяется.
• Больше внимания уделять деталям, поскольку все дела зависят от них, особенно в условиях неопределенности.

Бизнес должен работать системно в любой ситуации. Это похоже на прочный дом, построенный на прочном фундаменте. Пусть ветра кризиса сорвут кровлю, разобьют окна — это легко исправить. Но каркас и фундамент должны оставаться крепкими, что бы ни происходило вокруг.

Научиться критически мыслить и признавать свои ошибки очень важно. Такие умения помогут быть готовым ко многому, хотя дальнейшее предвидеть сложно.