Круче, чем KPI: как ставить цели и мотивировать правильно

Перед собой и командой лучше ставить амбициозные, а не легко достижимые цели. При этом цель должна быть достижимой, иначе это мечта, а не цель. Как поступать, чтобы цели все-таки достигались, мотивация не падала, и чтобы команда развивалась и роста, а не просто выполняла план?

Обычно цели перед командой ставят примерно так: «Увеличить оборот на 10%». При выполнении цели предусмотрено поощрение, а если цель не выполнена, значит, не выполнена. А если это не лучшая модель? Что если для бизнеса лучше, если цель такая, чтобы даже 70% ее выполнения казалось фантастикой?

Система OKR

В компаниях-победителях, таких как Intel, Google, Netflix для постановки целей используют систему OKR. Ее используют и крупнейшие компании, и мелкие стартапы.

При использовании системы OKR тоже используют KPI, но не для отслеживания текущих показателей, я для достижения высоких и амбициозных результатов. Выбирают несколько целей и привязывают к ним ключевые результаты, которые помогают сделать выводы о достижении цели. Целей и ключевых результатов должно быть не более пяти. Система предполагает, что правильно сформулированная таким образом цель недостигаема, поскольку лежит вне зоны комфорта и предполагает работу с челленджами. Основная идея в том, чтобы пытаться ее достичь, достигая все лучших результатов.

Почему работает цель, которую невозможно достичь? Сколько выделите под работу времени, столько времени она и займет.

Условная бабушка, которая решила в течение дня написать племяннице письмо, будет писать его весь день. Закон Паркинсона: работа занимает все отведенное на нее время.

Как мы обычно делаем работу? Долго настраиваемся, в последний момент прикладываем героические усилия и сдаем работу, немного не доделав?

Если цель понятна и достижима, мы ее отодвигаем на конец срока. Если же цель сложная, амбициозная, мы чувствуем дискомфорт от неопределенности, поэтому спешим начать работу, чтобы убедиться, что успеем справиться. В результате при таком подходе можно сделать больше и лучше.

Суперцель

В бизнесе часто занижают цели: хочется гарантированного достижения и получения бонусов. Команда достигает их, не прилагая особых усилий. С целями по OKR все не так. Профессор мотивации и лидерства Эдвин Локк впервые предложил теорию целей, поделившись своими выводами:

• Труднодостижимые цели лучше стимулируют результативность.
• Если цели конкретные и труднодостижимые, отдача будет выше, чем от размытых и абстрактных.

При этом труднодостижимые цели не должны привязываться к зарплате или бонусам. OKR дает внутреннюю мотивацию, а не обеспечивает борьбу за материальные бонусы.

Кстати, цели по OKR ставят сами сотрудники, такие цели не спускаются сверху. Сотрудники также сами формулируют ключевые результаты, выбирая самые на их взгляд приоритетные.

Важное требование к OKR – все цели должны быть синхронизированы с высшей целью компании.

С OKR связан интересный тезис: амбициозная цель должна выходить за пределы жизни человека. Чтобы жизнь человека имела смысл, после себя нужно что-то оставить. Если говорить о бизнесе и должности, нужно работать так, чтобы, продвигаясь по карьере, достигнутые на прежнем месте цели не теряли своей значимости и с новым составом команды.

Как же поставить хорошие цели по OKR?

Какой же должна быть OKR-цель? Амбициозной и мотивирующей. Главное – не скучной. Формулировать цели можно весело и неформально. Если правила вашей компании позволяют, можно использовать шутки и сленг.

Важно, чтобы цель была сформулирована кратко и емко. Хорошо, если каждый сотрудник запомнит ее и не будет тратить свои усилия на попытки вспомнить или понять формулировку.

Как конкретно составить такую цель? Как вариант – начните с конечной точки, где хотелось бы оказаться. К примеру, к концу года мы (крупное достижение).

По возможности подробно опишите результат. Как именно все изменится, как вы будете себя чувствовать и как это будет выглядеть. Побудьте амбициозным мечтателем, побывайте в будущем.

Обычно 2-3 вдохновляющие цели лучше работают, чем десять.

Убедитесь, что цель такая, что, достигнув ее, все причастные будут гордиться собой.

Мотивация 3.0 + OKR

Насколько часто ставят амбициозные цели? Пока что достаточно редко. Мало того, сотрудники стараются не перевыполнять KPI. Если получат более высокие результаты, в следующий раз им повысят планку, а если они не справятся – останутся без бонусов.

Мотивация через KPI неэффективна, поэтому в компаниях начинают внедрять связку Мотивация 3.0 + OKR, называя ее системой целеполагания для прорывов.

Что значит Мотивация 3.0? В книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» Дэниел Пинк рассказал о том, какие бывают системы мотивации:

• Мотивации 1.0. При использовании такой мотивации, сотрудниками движут потребности выживания.
• Мотивация 2.0. При ее использовании, сотрудники стремятся получить удовольствие и избежать наказания (кнут и пряник).
• Мотивации 3.0. При ее использовании в игру вступают внутренние порывы сотрудников.

Обычно KPI привязывают к Мотивации 2.0: выполнишь показатель – получишь пряник, не выполнишь – будет неприятно.

Понятно, почему сотрудники не спешат бить большие рекорды. Им удобнее всего добиться небольшого увеличения KPI и гарантированно получить свои бонусы.

С этим связаны и другие минусы. Кто достигнет более высоких результатов, может стать изгоем – понятно почему, ведь всем теперь придется выполнять более высокие показатели. Получаем ситуацию, при которой ни сотрудники, ни вся компания не прогрессируют. Можно ли считать, что Мотивация 2.0 неудачна и вредна? Вовсе нет, она вполне подходит для компаний, где важно не столько повышать, сколько удерживать показатели, где самое важное – стабильность. Это компании с отлаженными процессами и рутинными задачами.

Если же ваша компания хотела бы достигать амбициозных целей и стремится к росту в два-три раза, вам такая модель не подойдет.

В наше время даже те компании, которые хотели бы сохранить стабильность, сейчас должны искать новые пути удержания своих прежних позиций в новых условиях.

Все чаще в компаниях создаются такие условия, которые требуют модели «Мотивация 3.0». Такая мотивация опирается на три составляющие:

• суперцель,
• мастерство,
• автономия.

Суперцель – не про деньги, а про амбиции, она мотивирует сама по себе. Мастерство – это возможность повышать свой профессионализм, быть постоянно в потоке, в состоянии увлеченности интересной работой. Автономия – возможность быть автором собственной жизни и карьеры, работать, не ожидая указаний.

Именно эти три фактора дают возможность создавать будущее, расти и делать компанию лидером.

Во многих профессиях по-прежнему актуальной остается Мотивация 2.0, но если вы хотите больших изменения, понадобится Мотивация 3.0. KPI для такой мотивации не подходит совсем, а вот система OKR – вполне.

Почему OKR для Мотивации 3.0 подходит, а KPI – нет?

OKR фокусируется на вызовах и на концентрации на 2-3 целях, настолько амбициозными, что 70% - уже фантастический результат. Того же требует и Мотивация 3.0.

OKR не предусматривает привязки к зарплате, значит, не придется занижать свои амбиции, как в условиях KPI.

OKR обеспечивает автономию и самоорганизацию, ведь цели ставят сами сотрудники, они же и достигают их. А вот в KPI 100% показателей идут сверху вниз, лишая систему автономии.

В OKR обеспечивается синхронизация между всеми проектами и структурами, что позволяет получить необходимую внутрикорпоративную динамику, которая способствует достижению амбициозных целей вместо эффекта «Лебедя, Рака и Щуки».

OKR-формат совещаний предусматривает прозрачный прогресс, который виден всем участникам. Всем также видно, когда кто-то движется не в нужную сторону. Такой команде или сотруднику подскажут и помогут. Таким образом каждый растит собственное мастерство для общей цели.

В целом тем, кого интересует Мотивация 3.0, стоит изучить модель OKR. Они по своей сути очень близки, и все же есть некоторые вопросы, на которые нет очевидных ответов.

Как проводить оценку достижений при модели OKR, если нет привязки к зарплате?

Оценивать прогресс всех участников можно и без привязки к зарплате.

Некоторые компании оценивают результаты ежеквартально: 70% считается отличным результатом, 40 средним, все что ниже – низким, а 100% является показателем недостаточно амбициозной цели. Никаких привязок к деньгам! Сами цели могут быть разными. Иногда и 30% считается прорывом.

Есть еще вариант оценки – еженедельная. Оценивается степень уверенности. Сотрудники оценивают, насколько они уверены, что OKR квартала выполним:

• уверен;
• есть риски, но верим;
• не верим, что цель может быть достигнута, если только не найдем новый подход.

В ходе обсуждения ищутся новые инструменты для рывка и устраняются барьеры.

В такой системе важен гигиенический фактор – оплата труда, которая не должна демотивировать. Однако пропорциональности быть не должно.

Азарта может добавить субъективная оценка и неожиданные сюрпризы: за прорыв может быть начислен неожиданный бонус в большом размере. Главное не привязывать его пропорционально достижению цели. Важно, чтобы участники чувствовали себя героями от самого факта достижения целей. Это суть внутренней мотивации.

Неужели KPI – все?

Система KPI достаточно неплохо прижилась в самых разных бизнесах, вряд ли она в ближайшее время станет невостребованной и вряд ли от нее заходят отказаться. Однако KPI очень часто не приносит никаких результатов только потому, что неправильно используется.

Часто топ-менеджеры используют KPI, чтобы разобраться с тем, как шли дела в прошлом периоде. При таком подходе KPI не мотивируют, поскольку обращены в прошлое. KPI способны на большее – например, стать инструментом прогнозов.