Профилактика заболеваний бизнеса на ранних стадиях

Бизнес тоже болеет, и важно вовремя заметить тревожные симптомы, чтобы своевременно предотвратить проблемы. Давайте разберемся, о каких проблемах речь и как их предотвратить.

Бизнес можно диагностировать, и это очень похоже на медицинскую диагностику: что-то выходит за рамки нормального. Зафиксированные отклонения вполне поддаются профилактике на ранних стадиях, а вот лечению в запущенном состоянии – не всегда. Учимся спасать бизнес, не дожидаясь серьезной угрозы!

Когда компания создается, владельцы видят перед собой некий образ – как будет выглядеть компания, каким будет товар, что он даст покупателям. Если это один владелец – образ понятен, если их несколько – у каждого мнение немного отличается от других. Если им удается создать товар, который нравится потребителям, значит, они смогли найти свою нишу. Вот, казалось бы, и успех, теперь можно спокойно продавать свой продукт, периодически учитывая тренды и привнося в свой продукт изменения согласно текущим тенденциям. Но не тут-то было!

Предприниматель устроен так, что он не может довольствоваться раз и навсегда найденным решением. Ему вскоре захочется что-то поменять, применить творчество и попробовать проверить другие гипотезы. Предпринимателю нужны новые вызовы, и он ищет их, как только первая влюбленность в свой продукт проходит.

Мысль о том, что стоило бы что-то поменять, владельцу обычно приходит не самостоятельно. Ему помогают. Чаще всего, ему подсказывают со стороны – реальные знакомые, различные эксперты со страниц прессы или даже с рекламных объявлений. Внутри компании инициаторами изменений могут выступать маркетологи, консультанты по маркетингу или новые руководители, которым хочется привнести в бизнес «новую струю».

Вот один из примеров. В одной строительной компании были стабильно налажены продажи, надежное сотрудничество с постоянными клиентами, работающая маркетинговая стратегия. Однако директор по продажам уволился и пришлось искать ему замену. Владельцу понравился один соискатель – яркий, успешный, уже работавший в подобной компании, но более крупной. Владельцу показалось это невиданной удачей.

Человек был взять на должность, ему была предоставлена полная самостоятельность в решениях. Странно, но через какое-то время продажи упали, клиенты начали уходить. В компании никак не могли понять, в чем причина.

Оказалось, новый директор за четыре месяца изменил компанию до неузнаваемости – цвета неактуальные, реклама устарела, витрины нужно оформить иначе, цены нужно пересмотреть, ассортимент увеличить.

Происходили два взаимосвязанные процессы – уходили те, кто перестал узнавать компанию, компания несла затраты на новые маркетинговые идеи. При этом новые клиенты не добавлялись. Так за 4 месяца было уничтожено все, что компания зарабатывала целых 15 лет, став давно узнаваемой и любимой среди своих клиентов. Лицо компании было полностью утрачено.

Избегайте неосмотрительных изменений, спрашивайте себя, что и почему меняете, к чему это может привести, как предотвратить негативные последствия изменений. Тестируйте гипотезы. О том, как это делать – в материале «Культура инноваций: как создавать продукты в условиях ограниченных ресурсов».

Если говорить о системной профилактике таких «заболеваний», то предлагаем такую стратегию.

Бывает, человек «со стороны» рисует вам радужные идеи о том, как сделать лучшим ваш бизнес. Не позволяйте заразить себя идеями. У вас ведь маркетинговая стратегия сформировалась не случайно? Вы приняли ее, исходя из вашей ситуации. Даже если ваш маркетинг носит спонтанный характер, но все это «как-то работает», помните, что радикальные повороты в маркетинге очень вредны. Клиенты не способны их воспринять. Идеи нужно принимать во внимание, свой продукт развивать, опираясь на запросы реальных покупателей. Что-то менять, учитывая реакцию реальных покупателей, а не следуя случайному совету гугу маркетинга.

Следующее частое заболевание бизнеса – ошибки в регламентации труда при быстром расширении.

Вы задумывались, почему компанию всегда «лихорадит» при расширении? Казалось бы, причин нет. Та же продукция, те же работники, их так же контролируют и те же люди их набирают.

И все же чаще всего быстро растущие расходы не ведут пропорционально к такому же росту доходов. В результате компания начинает терять прибыль и не понимает причину.

Давайте рассмотрим ситуацию на конкретном примере. Одна оптовая компания, продающая инженерную сантехнику, захотела повысить продажи. Владелец нанял больше продавцов, выбрав из кандидатов тех, кто показал наилучшие результаты отборочных тестов. Владелец был уверен, что это активизирует старых продавцов и поможет заработать для компании дополнительные деньги.

В компании было сделано все, чтобы новички быстрее показали результаты. Директору по продажам было поручено провести обучение и поработать с мотивацией, для новичков предусмотрели хорошие процентные выплаты, были заказаны тренинги по продажам. И все же прогнозы не оправдались: продажи в пересчете на сотрудника упали. Мало того, они продолжали падать все следующие 3 месяца.

Снаружи все кажется правильным, почему же результаты подвели? Что же оказалось, когда стали «копать» изнутри – когда владелец пригласил на помощь консалтинговую компанию? Владельцу предложили послушать телефонные переговоры продавцов – и старых, и новых. Оказалось, все новые плохо знали продукт, путались в ассортименте и не могли назвать конкурентные преимущества. Кроме того, старые продавцы начали препятствовать успеху новеньких – передавали неправильные данные о клиентах. Такая проблема наблюдается не только в отделах продаж, но и в самых разных растущих структурных единицах. Причина обычно одна и та же – расширение слабо контролируется и происходит стихийно, без регламентации бизнес-процессов.

Давайте разберемся подробнее. В небольшой компании каждый знает, что и как делать, даже если четких инструкций нет. Все это неплохо держится, пока не появляются новые люди, особенно если их количество прибавляется резко. Даже имея инструкции и готовые сценарии, новенькие будут обращаться за помощью к старожилам, а те не могут помочь, не имея четкого понимания, как устроены процессы в компании. Они привыкли действовать интуитивно и просто не смогут без специальной подготовки грамотно передать опыт новым коллегам. А если еще учесть, что они не заинтересованы обучать «конкурентов»?

Важно помнить, что компании из 5 и из 30 человек управляются по-разному. Помните кольца Данбара? Прежде чем расширять бизнес, нужно научиться регламентировать и контролировать труд. Нужно описать процессы, которые раньше шли сами по себе, создать инструкции и внедрить отчеты об их выполнении. Без всего этого расширение может только разорить бизнес. И, как видим, «виновато» будет не само расширение, а неграмотный подход к расширению, часто из-за незнания или игнорирования его особенностей.

Казалось бы, деньги – то, ради чего сотрудник ходит на работу, заставляет себя выполнять план и достигать нужных результатов. Система начисления заработной платы учитывает все, что нужно для роста эффективности бизнеса и повышения мотивации каждого работника. Как бы не так.

Часто о том, как устроена система начисления зарплаты, учета KPI и начисления процентов, знает только сам создатель этой системы. Он может подробно рассказать, как все устроено, почему, и к чему должно приводить. Если же задать тот же вопрос сотрудникам, часто можно услышать прямо противоположное. Они по-своему расскажут, как заработная плата вызывает у них расстройства психики, заставляет чувствовать обиду, несправедливость и досаду.

Очень часто система оплаты труда устроена так, что только снижает работоспособность сотрудников. В чем же дело? Скорее всего разработчики ставили перед собой самые благородные цели.

Рассмотрим пример. 30 лет назад в Англии был проведен эксперимент с крысами. В клетке с крысой поочередно загорались то красная, то синяя лампочки. Если при красной лампочке крыса бежала направо, а при синей – налево, она получала вознаграждение пищей. Если крыса делала иначе – получала наказание в виде слабого удара током. Если система была четкая и логичная, крысы быстро ориентировались и вели себя так, как от них ожидалось, но когда систему начали менять – независимо от поведения то вознаграждали, то наказывали, с крысами происходило психическое расстройство. Они впадали в ступор – притихали и бездействовали, ожидая смерти. Этот эксперимент дает объяснения ситуациям с бизнесом, хоть люди и не животные. Дело в том, что в основе привычек человека лежат те же биологические механизмы, что и у животных. Нелогичная и запутанная система – это источник стресса для людей, точно так же как нелогичная система подкреплений в крысиной клетке. Такая система вводит в ступор и лишает людей способности активно работать.

Чтобы не ввести сотрудников в ступор, грамотно настраивайте систему оплаты труда:

«Болезней бизнеса» намного больше, здесь представлено только несколько основных. Особенно важно решить их, прежде чем что-то менять, применять новые технологии, внедрять инновации и начинать серьезные перемены.