Представим себе спортсмена, который от своих тренеров получает замеры и комментарии, но не получает подсказок и помощи. Достаточно ли ему будет зеркала, чтобы становиться лучше?
Часто оценка сотрудников проходит малопродуктивно: не хватает совместной работы, стремления помочь, а не только сообщения об оценке и наблюдении.
Как все изменить в сторону пользы и конструктива?
Наладить связь между оценщиком и тем, кто будет развивать сотрудников, исключить разрыв между оценщиками и тренерами, между оценкой и реальными ожиданиями от сотрудника.
Запрос и контрактинг. Поработайте над тем, чтобы сотрудник сам захотел меняться и понимал, что оценка – это отправная точка будущих перемен. Если человек не готов меняться, не стоит ему навязывать оценку. Давайте прислушаемся к мудрости: «Нельзя тянуть растения, чтобы они росли быстрее».
Кастомизация. Собирайте обратную связь, ориентируясь на конкретного человека. Он должен чувствовать, что это индивидуализированная процедура. Важно также достичь доверительной атмосферы.
Преднамеренная практика. В рамках сопровождения стоит ограничиться только 1 – 2 поведенческими зонами и сосредоточиться на них. Это соответствует подходу deliberate practice (принцип преднамеренной практики), которую используют для тренировок лучших спортсменов: для того, чтобы измениться, нужно фокусироваться на одном конкретном навыке, а не нагружать себя всем комплексом собственных недостатков.
Развивающееся окружение. Окружающие должны демонстрировать искреннюю заинтересованность в развитии сотрудника, и должны меняться вместе с ним. Важно сформировать поддерживающее сообщество.
Напутствия на будущее. Сотрудник, получая обратную связь, хотел бы получить пожелания, напутствия, рекомендации и подсказки.
Больше о этом – в материале «Оцениваем, но не развиваем: что не так с развитием сотрудников».
Узнать больше »
Часто оценка сотрудников проходит малопродуктивно: не хватает совместной работы, стремления помочь, а не только сообщения об оценке и наблюдении.
Как все изменить в сторону пользы и конструктива?
Наладить связь между оценщиком и тем, кто будет развивать сотрудников, исключить разрыв между оценщиками и тренерами, между оценкой и реальными ожиданиями от сотрудника.
Запрос и контрактинг. Поработайте над тем, чтобы сотрудник сам захотел меняться и понимал, что оценка – это отправная точка будущих перемен. Если человек не готов меняться, не стоит ему навязывать оценку. Давайте прислушаемся к мудрости: «Нельзя тянуть растения, чтобы они росли быстрее».
Кастомизация. Собирайте обратную связь, ориентируясь на конкретного человека. Он должен чувствовать, что это индивидуализированная процедура. Важно также достичь доверительной атмосферы.
Преднамеренная практика. В рамках сопровождения стоит ограничиться только 1 – 2 поведенческими зонами и сосредоточиться на них. Это соответствует подходу deliberate practice (принцип преднамеренной практики), которую используют для тренировок лучших спортсменов: для того, чтобы измениться, нужно фокусироваться на одном конкретном навыке, а не нагружать себя всем комплексом собственных недостатков.
Развивающееся окружение. Окружающие должны демонстрировать искреннюю заинтересованность в развитии сотрудника, и должны меняться вместе с ним. Важно сформировать поддерживающее сообщество.
Напутствия на будущее. Сотрудник, получая обратную связь, хотел бы получить пожелания, напутствия, рекомендации и подсказки.
Больше о этом – в материале «Оцениваем, но не развиваем: что не так с развитием сотрудников».
Узнать больше »
