Кто знает о концепции бирюзовых организаций и уже на достаточном уровне, чтобы оценить эту идею, тот мечтает создать бирюзовую компанию или работать в одной из них, ищет примеры и пробует воплощать бирюзовые проекты. Для вас – один из примеров!
Имеет ли существенное значение, насколько правдиво описание одной из таких компаний, если уже сама идея способна вдохновить на смелые эксперименты? В сети можно встретить приукрашенное описание, а как все на самом деле – можно узнать только изнутри. Мы тоже не знаем, насколько все идеально в компании, о которой собираемся рассказать, но считаем, что ее опыт стоит внимания.
Речь идет о компании «Вкусвилл», которая тоже однажды вдохновилась опытом другой компании и не знала, насколько он реален. Вот что из всего этого получилось.
Сначала увольте начальников
В 2012 году в авторитетном издании появилась статья основателя компании Morning Star Гэри Хэмела с интригующим названием «Сначала увольте начальников». В статье была описана концепция системы обещаний, позволяющей сотрудникам наладить эффективную коммуникацию.
Основателя «Вкусвилла» Андрея Кривенко заинтересовал этот подход, и он решил внедрить подобное в своей компании. Сначала сотрудники «Вкусвилла» отправились в США, чтобы убедиться, что описанное в статье соответствует реальности, и своими глазами увидели – автор не исказил факты. В этой компании используется около 800 KPI и действительно действует строгая система обещаний, обеспечивающая прозрачную коммуникацию и самоуправление.
Опыт Morning Star компания «Вкусвилл» взяла за образец, дополнив своими идеями. Узнаем, что получилось.
Безответственность – это проблема системы
Руководители «Вкусвилл» уверены, что безответственность – это скорее проблема системы, а не конкретного человека. Избавиться от безответственности можно только если дать людям не только ответственность, но и права.
Компания начала изменения с пересмотра своих процессов и определения своей ценности для клиентов. Покупателю неинтересны абстрактные процессы, ему нужен результат.
Что может быть результатом для покупателей торговой сети? Чистый магазин рядом с домом, свежие продукты, вежливые продавцы. В компании составили перечень таких требований и оформили это в базовые обещания. Базовые обещания – гарантированы.
Обещание – это конкретный результат
В компании определились с понятием «обещание».
Обещание – это конкретный результат.
«Приложу все силы, чтобы доставить груз вовремя» – это не конкретный результат, значит, не обещание. Обещание – это «груз будет доставлен вовремя».
В компании договорились: человек, который дал обещание, может просить требуемые ресурсы, и все, от кого они зависят, тоже дают ему обещания.
Обещания – это не поручения.
Поручение представляет собой задачу, которую один ставит другому, а обещание – добровольная ответственность, которую сотрудник готов на себя взять, оценивая свои силы.
В компании выделили три типа обещаний:
- Базовые. Их компания дает клиентам.
- Поддерживающие. Они нужны сотрудникам для выполнения базовых обещаний.
- Обеспечивающие. Их дают подразделения, относящиеся к бек-офису, – бухгалтерия, юристы и т.д.
Начали вести списки взаимных обещаний: сначала хранили их в Excel, потом перевели в 1С, чтобы они были прозрачными для всей компании.
Интересно, сколько активных обещаний могло насчитываться одновременно по всей компании? Сначала было около 200, потом все меньше, дошло до 100, причем некоторые устарели. Значит ли это, что от системы устали и перестали ею пользоваться? Наоборот, сотрудникам стало не нужно фиксировать свои обещания, они научились взаимодействовать без письменных договоренностей.
Система обещаний позволила компании решить множество проблем, в основном, связанных с качеством обслуживания покупателей. А вот вечеринки проводить перестали – поняли, что они не несут ценности для покупателей. Внутри подразделений мероприятий стало наоборот больше, причем, подразделения сами принимали решения о такой необходимости.
Доверие – основной принцип
Со временем в компании поняли, что самое главное – доверие.
«Бюджет» и «KPI» – здесь ругательные слова. Все имеют доступ к счету, а если нужна крупная сумма, требуется одобрение совета управляющих. Штрафов тоже нет. Недоверие стоит дорого, считают в компании.
Во «Вкусвилле» не только доверяют, этим занимается ИТ-система. С каждым спорным случаем разбираются уже по факту, в процессе никакие проверки не создают задержек.
В компании легко прощают ошибки, но не злой умысел. Из 7 тысяч сотрудников каждый год увольняют около 15-20 человек.
Болезнь роста
Почему «Вкусвилл» вообще принял решение меняться? Представители компании признаются: в 2016-м там столкнулись с «болезнью роста». Сотрудники начали терять инициативу и при текущей оргструктуре было трудно что-то изменить. Появилась идея, которую начали «проращивать» сразу в нескольких отделах. Когда начали появляться результаты, в схему поверили.
Сейчас в компании стремятся к тому, чтобы руководители становились тренерами – учили коллектив работать без них. Многие магазины уже работают на самоуправлении.
Самоуправление развивает инициативу
Именно самоуправление развило у сотрудников инициативу. Каждый в компании может предложить свой проект, если бюджет не превышает установленного потолка.
Если сумма больше – нужно решение специального комитета. Правда, информация для HR-ов в этой истории неутешительна: HR-департамент расформировали за ненадобностью. Ответственность за подбор кандидатов отдали командам.
Информация о зарплатах в компании скрыта. Компания думает, что когда-то и ее откроют. Свой рост компания связывает с удачной моделью организации. Правда, «Вкусвилл» не считает себя бирюзовой компанией. Она не соответствует всем признакам по Лалу. В компании есть уровни иерархии, а многие сотрудники работают за зарплату. Но разве дело в том, чтобы строго соответствовать тому или иному шаблону? Дело даже не в том, насколько все это правда. Важно, что «Вкусвилл» показывает пример, как движется в бирюзовом направлении, а его концепция может вдохновить вас переходить на уровень выше. Нас вдохновляет.
Больше примеров бирюзовых организаций – в материале «Много ли в мире бирюзовых организаций?».
