Много ли в мире бирюзовых организаций?

А есть ли уже воодушевляющие примеры? Сколько в мире бирюзовых организаций и есть ли они в нашей стране? Ищем ответы на эти вопросы.

Сама концепция бирюзовой компании изложена в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Об основах концепции читайте материал «Организации будущего». Организаций, соответствующих всем этим признакам, немного. В книге Лалу приведены примеры 11 компаний. Среди них компания, о которой мы писали в нашем блоге, – Buurtzorg.

Реальные попытки создать бирюзовую команду пока приживаются с трудом. Известно про проект в Сбербанке, который был остановлен: экспериментальная компания отказалась от холакратии (самоуправляемая команда). Однако компании не отказываются от идеи самоуправляемости и связывают свое будущее именно с таким развитием. Особенно это актуально сейчас, когда гибкость – то, что способно спасти любую компанию при неожиданных изменениях.

И все же удачные примеры есть. Все они разные – сравните.

Awatera: холакратия – вынужденная мера

Компания Awatera занимается услугами перевода. Никто в ней не был готов к самоуправлению, это оказалось вынужденной мерой. Так считает генеральный директор компании. Компания была создана путем слияния двух компаний – «Трактат» и ABBYY Language Solutions.

В каждой компании насчитывалось около 150 человек и культуры этих компания сильно отличались между собой. В одной компании царила атмосфера, близкая к семейной, но бизнес развивался слишком медленно, другая была полной противоположностью – жесткий стиль руководства, строгие KPI, конкуренция внутри, зато компания демонстрировала устойчивый динамический рост. Было ясно, что выбрать один из вариантов было бы неразумно, нужно было брать лучшее от каждой или искать новый формат.

В условиях неопределенности тренд на бирюзовые компании вырос, поскольку этот формат обеспечивает компании гибкость. Но в компании с жестким управлением гибкость невозможна – люди в строгих рамках, инициатива не поощряется, каждое решение нужно согласовывать и это занимает время.

Легко ли изменить организационную структуру компании, где руководители привыкли к иерархии и строгим правилам, не хотят потери власти и не расположены давать людям больше свободы?

Тем не менее, такое решение было принято. Началось внедрение элементов бирюзовой организации, сотрудникам было предложено самоуправление и работу в автономных командах.

Новая структура должна была стать высокотехнологичной и способной быстро меняться.

У обеих компания культуры была неидеальна для условий неопределенности и частых изменений, поэтому владельцы определились с новой культурой, включающей лучший опыт двух компаний, и решили создать совершенно новую компанию с новой культурой. Учитывая тенденции, выбрали для своего случая бирюзовую концепцию.

Сбербанк: сложные отношения с «бирюзой»

В 2018 году глава Сбербанка Герман Греф признался, что «с бирюзой» у банка длительные и непростые отношения. Первый проект по внедрению самоуправления провалился, но от самой идеи организация не отказалась и попытки продолжаются.

Эксперимент 2016 года заключался в предоставлении максимальных полномочий пяти офисам в Балашихе. Офисам разрешили менять стандарты и распределять премиальный фонд, начальников упразднили, а их обязанности разделили между сотрудниками. За год в офисах сменилось 80% сотрудников, не всем пришелся по душе бирюзовый подход. Причинами стали непривычные правила, конфликты из-за ролей. К тому же «просели» показатели удовлетворенности сотрудников и клиентов, а объем продаж снизился. Офисы Балашихи вернули к традиционной системе работы, а в Сбербанке сделали вывод, что главное условие внедрения бирюзовой концепции – зрелость команд.

Были еще эксперименты, уже более успешные. В Пензе в проекте приняли участие 43 офиса. Вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов выросла, результаты продаж тоже приятно удивили. Некоторые элементы самоуправления банк масштабировал, удачный опыт тиражировал, а экспериментировать с самоуправлением теперь могут только команды, демонстрирующие профессиональную зрелость. Банк не называет свои эксперименты «бирюзой в чистом виде».

Buurtzorg: эффективное управление издержками

Голландская компания Buurtzorg представляет собой сеть независимых самоуправляемых команд по уходу за больными на дому. Команды медсестер полностью отвечают за своих пациентов, сами оценивают их состояние, составляют план ухода, ведут документацию. Компания растет благодаря высокому уровню удовлетворенности клиентов и эффективному управлению издержками.

«Вкусвилл»: безответственность – проблема системы

В компании считают, что нужно дать людям не только ответственность, но и права. Здесь практикуют самоуправление: руководители становятся тренерами, которые готовят подчиненных работать самостоятельно. Подробнее – в материале «Примеры бирюзовых компаний: сеть обещаний».

Самоуправление в Qiwi

Руководитель компании Максим Гапонов не стремился создать бирюзовую компанию, зато всегда хотел самоуправления и искал разные варианты. Компания попробовала холакратию, другие методы и создала свою собственную модель. Генеральный директор Qiwi вдохновлялся опытом Valve и Zappos, привозил для консультаций автора холакратии Брайана Робертсона, изучил и попробовал в своей компании идеи книги Сесиль Грин, описывающей систему коллаборативного управления.

Если описать подход Qiwi к самоуправлению вкратце, то там нет сложного свода правил, каждое решение принимается, исходя из того, способно оно нанести вред компании или нет.

Волшебная таблетка?

На Западе, по мнению экспертов, о бирюзовых организация говорят меньше, чем в России. В России многие менеджеры относятся к бирюзовой концепции как к волшебной таблетке. Возможно, потому что Лалу подал свою идею так привлекательно, что она показалась похожей на рекламу чего-то, что можно легко внедрить. После выхода книги Лалу в России некоторые компании начали называть себя бирюзовыми, однако далеко не всегда название соответствует сути термина.

Есть мнения, что некоторые компании попытались сделать бизнес самоуправляемым, просто скрыв за красивым названием управленческий бардак. Менеджеров привлекает идея освободить свое время и снять с себя ответственность. Многие вдохновились примером директора Qiwi Сергея Солонина – он смог отправиться в кругосветное путешествие, оставив на несколько месяцев компанию, которая без него прекрасно развивается.

Важно понимать, что выбор бирюзовой концепции – это не отказ от ответственности и не решение, после которого все происходит само без вашего участия. Нужно быть готовым к трудностям и важно владеть приемами традиционного менеджмента. Ни один бизнес из «списка Лалу» не отказывается от традиционного менеджмента. Самоуправление – это тоже управляемая система, которой нужен порядок. По мнению главы одного из отечественных банков, холакратия – еще более жесткая система, чем классический менеджмент. В основном документе холакратии правила взаимодействия между сотрудниками прописаны куда более жестко, чем предусмотрено должностными инструкциями большинства компаний. Вы сами можете убедиться в этом, почитав документ «Конституция холакратии», который без труда можно найти в интернете.

Приведем только несколько фрагментов этого документа. «Вы ответственны за то, чтобы фиксировать и отслеживать все Проекты и Следующие Действия своей Роли, а также за то, чтобы регулярно проверять и обновлять эту базу данных. Это необходимо, чтобы поддерживать ее в качестве надежного списка текущих и возможных работ, выполняемых Ролью». «Вы должны регулярно разбираться с тем, как выразить Суть своей Роли и каждую свою Обязанность, определяя при этом: (a) Следующие Действия, (b) Проекты – цепочки последовательных действий, приводящие к достижению полезного результата».

Компании, отказавшиеся от холакратии, объясняли свое решение тем, что процедуры замедляли процессы, не позволяли «быстро что-то сделать».

Бирюзовая организация, описанная Лалу, не состоится, если не будет выдержан принцип «все знают все». Для самоуправления нужна информационная прозрачность. Это требует серьезной ИТ-платформы.

И наконец, бирюзовая концепция задумана для зрелых независимых людей, осознающих свое призвание и не требующих начальника, указывающего направление. Они не нуждаются в постановке задач. Если люди не будут готовы к такой самостоятельности, бирюзовые идеи не приживутся.

К каким сложностям готовиться

Не все готовы к изменениям. В компании Awаtera признались, что решили развивать самоуправление, начав поощрять инициативу снизу, но встретили критику. Сотрудникам более комфортным оказалось получать команды сверху. Самоуправление начали развивать с команды топ-менеджеров, распределив между ними одинаковые зарплаты и сделав каждого миноритарным акционером. В целом изменения в компании (смена руководителей и переезд офиса) не все выдержали – компанию покинуло около 30% сотрудников.

Видимо, к изменениям нужно компанию готовить, независимо от сути этих изменений.

Владелец не готов отдать компанию. Самоуправляемая организация по сути своей не принадлежит владельцу, она начинает принадлежать сама себе. Владельцам может нравиться идея запустить процесс, который будет происходить и без его участия, но бывает сложно смириться с тем, что его мнение не является решающим. Теперь он не может необоснованно нанимать людей и тратить прибыль по своему смотрению, теперь все видят каждое его решение.

Нет доказательств. Если справиться со всеми условиями и внедрить самоуправление – нет никакой гарантии, что это принесет прибыль бизнесу. Есть хорошие примеры, но нет никаких гарантий. Дело в том, что бирюзовая компания не ставит целью прибыль. Финансовый успех для такой компании – побочный эффект. Не будучи уверенным в финансовом успехе, у компаний, решивших внедрить бирюзовую концепцию ради прибыли, скорее всего, будет недостаточно мотивации.

Создатель холакратии Брайан Робертсон предупреждает, что бирюзовая модель управления – это набор принципов, для внедрения которых нужны конкретные методики. Существуют школы самоуправления, помогающие их осваивать. Читайте об этом в материале «Чему учиться, чтобы стать бирюзовой организацией?».